Som CIO i dag er det vigtigt gøre sig klart, at rollen er under drastisk forandring fra to vinkler: Fokus ændrer sig fra hardware til software, og ledelsen har i stigende grad fokus på at udnytte it strategisk til at skabe konkurrencefordele og udvikling.
Nogle virksomheder tager konsekvensen af det og deler it i drift og udvikling - andre kører videre og sætter sin lid til, at virksomhedens CIO kan følge med.
Kan du det?
Fra styring til ledelse
En konsekvens af den nye rolle som CIO er, at rollen ændrer sig fra styring til ledelse.
Det vil sige, at det ikke længere er produkter, værktøjer, drift og oppetid, men derimod mennesker, processer og viden, som er i centrum.
Når fokus således går fra sikkerhed til forandring, bliver ledelse af medarbejderstaben den afgørende opgave.
Forandring starter i toppen og i bunden - ved at ledelsen står fast og viser vejen, og medarbejderne er motiverede til at gå med.
Nummer 1 prioritet for enhver CIO, som skal løfte virksomheden ind i fremtiden, må være at alliere sig med kollegaer med solid forståelse for change management.
Hvis it-afdelingens rolle skal ændre sig i organisationen, er det nødvendigt, at den står samlet og forandringsparat i mødet med resten af organisationen:
• Sikre enighed i ledelsesgruppen og stå sammen i alle sammenhænge. Vis et fælles ansigt og undlad at lave undtagelser for jer selv eller for andre.
• Inddrag medarbejdere på alle planer. Inddragelse skaber ejerskab og fællesskabsfølelse, og det er uundværligt i en forandringsproces.
• Gør forandringerne nærværende for medarbejderne. Folk er grundlæggende altid skeptiske over for forandringer, de ikke kan gennemskue konsekvenserne af. Kommunikér forskelligt til forskellige grupper og altid med modtageren in mente.
Fra hardware til software
Når fokus går fra hardware til software, ændres det samtidig fra værktøj til værdi.
Hardware har grundlæggende den funktion at få hele maskineriet til at køre bedst muligt - hvor software skal sikre oplevelsen, behovet, tempoet og processerne.
Opgaven som CIO har tidligere været at finde den standardsoftware, som vil passe bedst til forretningen, men det er ikke længere udelukkende tilfældet.
Kompleksiteten i virksomheder er stigende, og konkurrencen mere barsk end nogensinde.
• Sikre procesejerskab: Sæt ejere på datakilder og processer, del ansvaret mellem it og forretning, sikr governanceprocedure og indsaml best practices.
• Lav en kritisk gennemgang af virksomhedens systemer og systemunderstøttelse: Passer de til behovene? Hvor er problemerne? Bruges der unødvendige ressourcer på legacysystemer?
• Foretag en bevidst overgang fra hardware- til softwarefokus: Kan I for eksempel outsource driften? Mange funktioner og services er i dag tilgængelige As-a-Service. Frigør ressourcer og etabler it-afdelingen som en udviklingsafdeling ved at se på alternative løsninger.
Fra reaktiv til proaktiv
At forberede it-organisationen menneskeligt og praktisk til at indtage en ny rolle er kun halvdelen af opgaven.
Det er i dag uundgåeligt for virksomheder at tænke it som en del af strategien, men det er en svær øvelse, som kræver facilitering.
Tidligere spillede it-chefen en nøglerolle i at modstå forandringer og undgå risici i den daglige operation.
Nu skal it-chefen levere systemer, der netop kan udnytte forandringer og hjælpe forretningen med at tage aktiv del i strategiske eksperimenter, der kan øge økonomiske målsætninger, markedsandele eller produktudvikling.
Med digitalisering og digital disruption in mente, burde CIO'en så ikke være den oplagte kandidat til at være forandringslederen i virksomheden?
To ting skal ske, før dette kan blive virkelighed:
CIO'en skal have et stærkt mandat i og fra ledelsen, og it-afdelingen skal stå samlet om at præsentere et nyt ansigt udadtil.
Begge dele kræver, at man ændrer mindsettet fra reaktivt til proaktivt. Stop med at afvente, at forretningen udtrykker behov eller udfordringer, og tag i stedet teten på processen.
Her er et par gode steder at starte:
• Kortlæg virksomhedens rapporteringsløsninger. Dette er typisk et sted, som over årene er eksploderet i mange fragmenter og håndholdte løsninger. Her kan man med en målrettet indsats skære rigtigt meget væk, spare mange ressourcer og opnå større sikkerhed. Byg en platform op i stedet for punktløsninger.
• Identificér de komplekse forretningsprocesser i virksomheden og tag fat i brugerne. Find ud af, hvor der er problemer med understøttelsen og byd ind med nye løsninger.
• Lav en konkurrentanalyse og se, hvad de andre tilbyder. Sæt dig i kundens sted og undersøg, om der er potentiale for eksempel for at lave portaler med self-service, yde bedre service eller give front office bedre værktøjer i mødet med kunden.
Husk kommunikationen
Kommunikation er en afgørende faktor for at få alt dette til at lykkes.
Det er rigtigt vigtigt, at man hele tiden møder forretningen med fokus på dennes behov og ikke fortaber sig i it-terminologier.
Kommunikér med udgangspunkt i modtagerens situation og interessefelt.
Fortab dig ikke i tekniske forklaringer om datawarehouses og cloud-løsninger, men hold fokus på dét brugere skal vide: De får stærkere, validerede og hurtigere løsninger, som passer til deres hverdag.
Lad hele organisationen vide, at it er stedet, hvor man bliver hørt - og arnestedet for positive forandringer i hverdagen.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.