Dårlig ledelse dræber Offshoring

Som alle andre forandringsprojekter, er beslutningen om at offshore IT-udvikling noget, som berører den enkelte medarbejder dybt. Mange vil naturligt spørge sig selv: "Hvad betyder det for mig?", "Bliver jeg fyret?", eller "Gør jeg ikke mit arbejde godt nok?". Hvis ledelsen ikke formår at svare tilfredsstillende på disse spørgsmål, vil man uundgåeligt opleve modstand hos medarbejderne, opsigelser og utilfredshed. Hvis man på den anden side inddrager de medarbejdere, som bliver berørt af beslutningen om at offshore dele af IT-udviklingen, kan man opleve at medarbejderne ser muligheder, og ikke kun problemer i deres fremtidige rolle.

Det er vigtigt for ledelsen at erkende, at beslutningen om offshoring, medfører behovet for nye kompetencer og roller. Medarbejderne, som skal samarbejde med offshore leverandøren, vil opleve, at evnen til at kommunikere og koordinere med personer med en anden kulturbaggrund og på et fremmed sprog, spiller en langt større rolle for projektets succes end deres tekniske færdigheder. Disse kompetencer kommer ikke naturligt, og er ofte i direkte modsætning, til de opgaver medarbejderen finder interessante, og gjorde at de oprindeligt søgte ind i udviklingsafdelingen. Det er derfor nødvendigt at opkvalificere medarbejderne, og i nogle tilfælde ansætte andre med en mere egnet profil til offshore koordinering.

Mange danskere oplever processer og kommandoveje som en spændetrøje, der besværliggør det daglige arbejde. Man foretrækker den uformelle samarbejdsmodel, hvor mottoet er, "vi løser det hen ad vejen". En sådan arbejdsform har imidlertid en række forudsætninger, som udfordres ved offshoring. Dels skal alle deltagere forstå sin egen rolle i projektet, selv tage ejerskab for og løsning af problemer, dels skal information kunne flyde frit mellem projektets medlemmer. Når man vælger at offshore, har man ofte problemet med at skulle forklare produktets sammenspil med omverdenen, uden at tilhøreren har det mindste begreb om, hvad man taler om. Et eksempel er, at man f.eks. skal forklare funktion og opbygning af cpr-nummeret til en inder eller filippiner. Dette problem forstærkes af de fysiske afstande og svage kommunikationskanaler. Mange virksomheder bliver overrasket over mængden af ressourcer, der skal investeres i vidensoverdragelse, koordinering og afklaring mellem projektgrupperne offshore og onsite. Der vil derfor være behov for strammere processer, hvilket opleves som ubehageligt og hæmmende for mange danskere.

Heldigvis er der mange eksempler på, at offshore initiativer går godt. Hvis jeg alligevel skal komme med fem gode råd til ledelsen, inden de kaster sig ud i et offshore eventyr, skulle det være: 1: Læg en strategi for brug af offshore, og hvad man ønsker at opnå. 2: Lær af andre. Der er ingen grund til at begå de samme fejl som alle andre, det er både dyrt og besværligt! 3: Opfat offshoring som det forandringsprojekt det er. 4: Kommunikér åbent og ærligt til medarbejderne, og anvis dem de individuelle udviklingsmuligheder der er i offshoring. 5: Start småt og skalér langsomt op. Forandringer tager tid, og det tager som oftest 3-4 år for organisationen at tilpasse sig.