Kend dit distribuerede IT-Projekt: Grib dirigentstokken

Hvordan koordinerer en gruppe mennesker deres arbejde, når de netop ikke er en gruppe? Projektledelse af distribuerede projekter varetager koordinering af arbejdet hvor teamet ikke befinder sig på samme lokalitet, hvor team-medlemmer ofte er tilknyttet projektet i mindre end 20% af deres arbejdstid, hvor arbejdet foregår på forskellige tidspunkter af døgnet og hvor teamet ofte ikke taler samme sprog eller har samme kulturelle syn på verden omkring sig.

Når man arbejder med distribueret projektarbejde, er en af de store udfordringer at få koordineret den fælles indsats givet disse vilkår. Når man som projektleder første gang får mulighed for at stå i spidsen for at koordinere det udførende arbejde på et distribueret projekt over forskellige geografiske lokaliteter eller på tværs af sprog og kulturer, er der en række vilkår og mekanismer for distribuerede projekter, som det er værd at overveje og kende til.
 
I mine næste 4-5 blogindlæg vil jeg derfor give anbefalinger til hvordan projekterlederen tackler en række koordineringsmekanismer i distribueret projektarbejde.  Et distribueret projekt stiller nemlig lidt anderledes krav til projektledelse end et traditionelt projekt samlet under samme tag og udført af en forholdsvis homogen gruppe.
 
Jeg begynder her med den nok mest overordnede og mindst subtile form for koordineringsmekanismer i ethvert projekt, nemlig de der angår projektlederens ledelsesstil og -tilgang. Det handler om at et lokalt projekt kan ledes "organisk" mens et distribueret projekt bør ledes "mekanisk". "Det er jo indlysende" vil mange måske påpege. Ja minsandten, men dette er jo også kun begyndelsen, og i begyndelsen skal det være lidt nemt.
 
Nå men hvad forstås så ved "organisk" og "mekanisk" projektledelse? Forklaring følger...

I det lokale projektarbejde der foregår under samme tag, vil en betragtelig del af koordineringsindsatsen kunne klares løbende og ved uformelle møder og samtaler. I det klassiske billede mødes man omkring kaffemaskinen, på trappen, eller griber spontant telefonen og tager en hurtig og uformel snak med en velkendt kollega.  
 
Denne "organiske" koordinering kan være en meget effektiv og fleksibel måde at få et projektet til at fungere. Der er typisk mindre tidsforbrug til planlægning og afklaring i opstartsfasen, problemer drøftes uformelt og åbent, hierarkier er ikke tydelige og begrænsende og beslutninger tages tit på baggrund af en fælles konsensus i teamet. Fra projektlederens synspunkt er den definerede arbejdsproces her mere vejledende end foreskrivende, mens den nødvendige styring klares successivt, det vil sige hen ad vejen og i takt med projektet aktuelle fremdrift.  
 
De organiske projekter er derfor kendetegnet ved følgende koordineringsformer.  
 
Få faste møder. De faste møder dog afholdes har desuden ingen agenda og hvis de har følges agendaen ikke. Det er ikke nødvendigt at tage referat af møderne, da man kan stole på aftaler og beslutninger på de uformelle møder efter debat og i konsensus.
 
Planlægningen er ofte i baggrunden. Der eksisterer måske en tidsplan, men det bruges ikke aktivt i dag-til-dag koordinering med teamet. Organisk projektledelse kan forekomme reaktiv, idet arbejdet først sættes i gang på en fornuftig måde, bagefter ser man hvordan det går, og justerer så sammen med teamet. En fornuftig fremgangsmåde hvis det enten ikke er nødvendigt at planlægge, hvilket tilfældet ofte er ved mindre lokale projekter, eller hvis projektets omgivelser er så omskiftelige at det ikke giver mening at lægge en plan - Hvorved en agil tilgang bør vælges.
 
Kommunikationen er uformel og dialogpræget. Ofte indkaldes ikke til møder når budskaber skal formidles. I stedet taler projektlederen bare skiftevis med hvert team-medlem efterhånden som det falder for. Information fra projektlederen strømmer derfor mere ukoordineret ud i projektorganisationen.
 
Projektleder-rollen er med større fokus på koordinator og facilitator overfor et team som selv træffer beslutninger og driver projektet frem, modsat en dikterende projektleder som træffer projektets beslutninger og uddelegerer opgaver til teamet.
 
Nye projektledere (og helt sikkert mange danskere) har det ofte bedst, og arbejder mest naturligt, når den ledelsesmæssige stil og arbejdets koordinering er uformel eller organisk. Det appellerer givetvis til vores forestillinger om lighed og om at arbejde under lige vilkår og ved egen fremdrift.

Projektledere der har udmærket sig som gode "spillende trænere" på lokale projekter, skal derfor vænne sig til at et distribueret projekt har nogle andre konditioner og derfor opfører sig anderledes på en række områder  

Teamet har ikke så stor samhørighed og loyalitet overfor hinanden og projektets mål som på et lokalt projekt. På distribuerede projekter hvor team-medlemmer er tilknyttet mindre end halvdelen af tiden er samhørigheden ofte forsvindende lille, hvilket medvirker til at projektet nedprioriteret hvis tiden bliver knap for det enkelte team-medlem.  

Teamet sidder ikke sammen og arbejder måske på forskellige tidspunkter så budskaber "siver" ikke ud i projektorganisation af sig selv. Kommunikation af projektets budskaber bliver dermed en udfordring som projektlederen skal løse.  

Ligeledes bliver projektet mindre agilt fordi planændringer ikke kan foretages i samme tempo som på et lokalt projekt.  

Team-medlemmers forskellige kultur og sprog kan gøre det vanskelige at forstå hinanden -Både sprogligt men også på et mere fundamentalt niveau.  

Konflikter med "de andre" opstår nemmere på et distribueret projekt.  Konflikter har det desuden med at bestå eller vokse, idet de ikke udjævnes ved dagligt social tilpasning mellem team-medlemmerne.

Listen af udfordringer med distribuerede projekter kan fortsættes 4-5 punkter endnu, men pointen er at organiske koordineringsmekanismer fungerer dårligt under disse vilkår. I stedet må det "mekaniske" koordineringsmekanismer tages i brug. Mekaniske koordineringsmekanismer har følgende karakteristika.  
 
Der er fra starten udarbejdet og aftalt en defineret proces for, hvordan arbejdet udføres. Procesbeskrivelser, kontrakter, detaljerede aftaler, og mødestruktur nedskrives og overholdes af de involverede parter. Løbende tilpasning og kommunikation træder således i baggrunden til fordel for formelle foreskrivende aftaler.
 
Samhørighed og tillad erstattes i nogen grad med kontrol og styring, fordi det nødvendiggøres af den reducerede loyalitet og samhørighed overfor projekts mål og andre team-medlemmer.  
 
Ledelsen skal være mere centralistisk og delegering foretages formelt og med fast organisationsstruktur. Dette gøres fordi afklaringer og konsensus er svært at opnår når team-medlemmer er distanceret. Ligeledes gøres det for at skære igennem overfor sproglige og kulturelle misforståelser. Projektleder-rollen er derfor mere boss end koordinator.  
 
Processer og arbejdsprodukter gøres standardiserede, formelle eller endog industrielle, eller der aftales i god tid rutinemøder samt faste tids- og indholdsplaner for, hvornår forskellige aktiviteter er færdige. Planlægningen træder derved i forgrunden og bruges aktivt.  
 
Et godt billede på det organiske projekt er et traditionelt New Orleans Jazz band der jammer derudaf under løs ledelse til et fast tema, men med masser af improvisationer og gensidige tilpasninger igennem musikken. Det mekaniske projekt er i stedet som dirigenten, der fra partituret, under ufravigelig orden, forvandler det store orkesters kakofoni af lyde til en skøn symfoni.

Givet disse vilkår, hvilke anvisninger kan således gives til projektlederen der er ny på et distribueret projekt? Her kommer svarende og nu bliver det konkret.  

Det er væsentligt at starte med en konsolideringsfase, hvor man definerer en samlet proces og ser til, at alle medvirkende kender den overordnede struktur. Projektdeltagere skal have samme oplevelse af projektets formål og retning på tværs af lokaliteter, traditioner og kulturer.  

For at projektet får en klar målsætning og det distribuerede team arbejder ensrettet mod dette fælleskendte mål, skal der efterfølgende løbende planlægges forud i en formel projektplan. Projektplanen, inklusiv tidsplan, skal bruges aktivt i ledelsen af teamet.  

Der skal laves en struktur for rutinemøder og kommunikation. Hold dagligt telefonkonference med lokale team-ledere hvor status og fremdrift drøftes. Skriv ugentlig en status ud til projektet, med beskrivelse af fremdrift og hvem der har gjort hvad. Kommunikationen til teamet skal målrettes og gøres formel.  

Lav klare formelle aftaler med team-medlemmer der arbejder på andre lokaliteter end dig. Skriv en agenda til møder og tag referat om hvad I har aftalt skal laves og af hvem indtil næste møde. Distribuer referatet umiddelbart efter mødet.  

Korriger og irettesæt hvis fokus hos team-medlemmer ikke holdes. Manglende prioritet af projektets opgaver er et kendt misforhold på distribuerede projekter, der bliver værre hvis det ikke konstant hæmmes. Eskalér om nødvendigt, hvis aftaler skrider.  

Tag kontrol og udfør styring. Det distribuerede projekt skal være centralt styret; det skal projektlederen afstedkomme.  

Husk at være rimelig og sympatisk. Det er også nødvendigt på distribuerede projekter.  

Projektlederen på et distribueret projekt skal altså turde gribe dirigentstokken, også selvom man ikke umiddelbart er nogen Beethoven. Mekanisk koordinering er vilkårene på distribuerede projekter når det daglige samarbejde skal gå op i en højere enhed. Det giver plads for projektlederen til at tackle nogle af de mere subtile former for koordineringsproblemer såsom distribueret organisation, arbejdsform, teknologi, faglige og kollegiale relationer, kultur, fælles mål og retning samt målrettet kommunikation. Mere herom i næste blogindlæg.