Er inderne dumme?

I Danmark har vi en flad organisationskultur, som er baseret på høj teknisk og holistisk viden hos alle udviklere. Det er udviklerne, som er eksperterne og som har et stort medansvar for at finde den rigtige løsning, både teknisk og forretningsmæssigt. I de fleste andre lande har man en hierarkisk organisationskultur, hvor den enkelte programmør får specifikke instruktioner om  hvad han skal lave, her ligger ansvaret for løsningens brugbarhed hos projektlederen og/eller arkitekten. Begge modeller fungerer fint i deres egen kontekst, men problemerne opstår når de skal samarbejde.

Inderne, eller andre fra en hierarkisk kultur, der møder den danske flade organisationskultur, bliver forvirrede. De har en forventning om at den danske projektleder kan give detaljerede instruktioner om hvad de skal lave, men de oplever tit at projektlederen blot sender dem videre til en af seniorudviklerne for at diskutere problemet. Ofte sidder de tilbage med en oplevelse af at blive sendt 'fra Herodes til Pilatus', og at projektlederen ikke formår at udfylde den styrende rolle de forventer vedrørende specifikation af deres arbejde. Grundlæggende bliver de i tvivl om hvem der egentlig leder projektet, og hvad projektlederens rolle er. Med andre ord: Danskerne opleves som inkompetente.

På samme måde bliver de danske medarbejdere overrasket over indernes indgangsvinkel. De føler at alt skal specificeres ned til mindste detalje, og at inderne ikke formår at arbejde selvstændigt, eller tage del i processen med at udforme den rigtige løsning. Ofte får de oplevelsen af, at inderne blot venter på at danskerne skal løse alle deres problemer, og at de ikke tage et medansvar for udformning af løsningen. Med andre ord: de oplever dem som inkompetente.

I virkeligheden ligger problemet i samarbejdet. Inderne forventer at danskere arbejder på 'indisk' og danskerne forventer at inderne arbejder på 'dansk', men disse forventninger bliver ofte ikke formuleret og rammer derfor projektet på det værst tænkelige tidspunkt. Ofte bliver konsekvensen først synlig et stykke inde i projektet, med frustration og irritation til følge i begge lejre.

Først og fremmest skal man erkende, at den danske organisationskultur er anderledes end den man finder i de fleste andre lande, og at andre ikke automatisk forstår, hvordan vi arbejder. Derfor er det nødvendigt at finde en tredje vej, som både tilgodeser den danske organisations 'løse' samarbejdsmodel, og samarbejdspartnerens behov for struktur og organisation. Første skridt bør altid være at uddanne medarbejderne på begge sider i kulturforskellene, så de forstår forventningerne og reaktionsmønstrene hos 'modparten'. Dernæst bør opstilles nogle grundliggende spilleregler for samarbejdet. Dvs. at man skal definere hvilke roller de enkelte medarbejdere har på begge sider, og hvordan man kommunikerer og med hvem. Ligeledes er det vigtigt at specificere, hvem der har hvilke beføjelser, og hvorledes problemer løses. Her er det særligt vigtigt, at den danske ledelse forstår deres rolle i samarbejdet. Ofte forventer de, at alle problemer kan løses internt i projektet, men pga. indernes hierarkiske indstilling, vil de forvente at den danske ledelse deltager i afklaring af problemerne, om ikke andet for at konfirmere de beslutninger der er taget. Det bedste råd til virksomheder som skal i gang med outsourcing af deres IT-udvikling, er at søge viden hos andre der har prøvet det før. Mange virksomheder tror fejlagtigt, at de selv kan gennemføre outsourcingen af IT-udviklingen, uden at gøre sig klart hvilke udfordringer det medfører. Mit bedste råd er derfor at gøre brug af andres erfaringer, og der er mange som kan hjælpe med at tilrettelægge outsourcingen på en sådan måde at man undgår outsourcingens faldgruber. Ellers ender man med brudte forventninger og oplevelsen af at inderne er 'dumme'.