Hvor køber man en elefant?

Hvis man ikke har gjort sig klart hvad man har behov for, er det svært at vælge den rigtige leverandør og rigtige leverancemodel. Desværre ser man ofte at firmaer kaster sig ud i et outsourcing eventyr, uden at gøre sig klart hvad de ønsker at opnå med initiativet, og derved har svært ved at høste det fulde potentiale af initiativet og vurdere, om det lever op til forventningerne. Manglende strategi svarer til at ville krydse Atlanten uden kort eller kompas; man kommer godt fra land, men mister hurtig mål og retning! Først skridt bør derfor være at formulere en strategi for, hvad man ønsker at outsource, og hvad man ønsker at opnå.

Det er en udbredt misforståelse, at ved outsourcing gælder det om at erstatte de dyre danske udviklere med billige fra et lavtlønsland, men så simpelt er det ikke. Udviklerne i den danske virksomhed har ofte en bredere profil og dybere domænekendskab end den, man finder hos outsourcingleverandørerne, og de kan ikke bare erstattes med billige programmører fra den anden side af jorden. Derfor er prisdiskussionen mere komplekst end blot en sammenligning af timepriser. Ligningen indeholder som sagt også forhold som domæneviden, omfanget af vidensoverdragelse og kulturelle såvel som organisatoriske forskelle. Det vil sige, at både kundens og leverandørens evne til at nærme sig hinanden er afgørende for et succesfuldt samarbejde, og dermed indfrielse af forventningerne.

En anden udbredte misforståelse ved outsourcing, er at man blot kan fortsætte med at arbejde på samme måde som tidligere, blot er udviklingsafdelingen 'forlænget' med programmører fra et andet land. Intet kan være mere forkert! Den danske flade organisationskultur, hvor man løser problemerne efterhånden som de opstår, er ikke særlig egnet til at outsource fra. Som oftest er kravene løst formuleret, når udviklingsprojektet startes, ligesom en stor del af udformningen af løsningen som regel er overladt til udviklerne. I det øjeblik man lægger en del af udviklingsaktiviteterne ud til en tredje part, bliver håndtering af specifikationer og efterlevelse af processer mere centrale, og det medfører en ændret struktur internt i udviklingsprojekterne. Det vil ofte kræve identifikation af nye roller og oparbejdelse af nye kompetencer i den danske organisation, hvor evnen til at kommunikere og koordinere bliver centrale for projektet succes.

Som ved de fleste andre nye initiativer, er forberedelsen kritisk inden man starter et outsourcing eventyr. Man skal gøre sig klart, hvad behovet er, herunder hvilke opgaver og roller man ønsker at outsource, og herunder ikke mindst hvilke roller og opgaver man IKKE ønsker at outsource. Ligeledes bør man danne sig et billede af omfanget af outsourcingen. Hvis der er tale om et relativt lille engagement, bør man ikke vælge en model, der kræver store investeringer til vidensoverdragelse og infrastruktur, men måske en dansk konsulent i stedet. På den anden  kan man bedre 'tåle' relativ store investeringer i overvindelse af kulturelle, organisatoriske og infrastrukturelle forhindringer, hvis der er tale om et omfangsrigt og langvarigt samarbejde. På sammen måde bør man overveje en outsourcingpartner inden for EU, hvis an arbejder med personfølsomme data, ligesom rejseafstanden har betydning, hvis en stor mødeaktivitet er nødvendig. Mit bedste råd er derfor at gøre brug af andres erfaringer, og der er mange som kan hjælpe med at tilrettelægge outsourcingen på en sådan måde at man undgår outsourcingens faldgruber. Den lille investering i at vælge den rigtige strategi og outsourcingspartner vil komme mangefold igen, og man sikrer, at man køber elefanten hos den rigtige leverandør og til den rigtige pris!