Fup eller Fakta: Indiske udviklere forsvinder hurtigt

"Men Thomas, problemet er jo, at ligeså snart vi har lært dem op, så får de nyt job. Et job er intet andet end et springbræt til det næste". Sådan sagde en dansk mellemleder til mig for noget tid siden - og han er bestemt ikke den eneste, der har den oplevelse af samarbejdet med indiske udviklere.

Men har han ret? Forsvinder inderne ligeså hurtigt som de er kommet? Og er det umuligt at skabe kontinuitet i offshore-samarbejde?

Jeg har hørt meget forskelligt om attrition rates (altså hvor mange procent af medarbejderne der forlader jobbet i løbet af i år.)

Nogle siger 30-45% om året, men så dækker tallet over både IT-outsourcing og outsourcing af ITeS (IT enabled services: f.eks. helpdesks og call centre). Mest almindeligt, så hører man om attrition rates på omkring 25%. Men hvad er fakta?

Fakta er, at der, mig bekendt, ikke findes branchemålinger, der gør det muligt at sige noget med sikkerhed om attrition blandt IT-outsourcingmedarbejdere i Indien. Men heldigvis oplyser alle større indiske leverandører af outsourcing-services tallene i deres årsrapporter. 

Hvis vi ser på de fire største indiske spillere, der alle har mellem 90.000 og 240.000 ansatte på verdensplan, så har de en gennemsnitlig attrition rate på 14,6% (se 2011/2012 årsrapporterne for Tata Consulting Services, Infosys, Wipro og HCL på deres respektive websites for detaljer om hver virksomheds attrition).

Ud af de små 600.000 medarbejdere, som disse fire virksomheder til sammen beskæftiger, så forsvinder lige under 15% altså hvert år.

Der er dog et par ting, der er værd at være opmærksom på her: Først og fremmest, så dækker disse attrition rates over alle medarbejdergrupper og det er værd at bide mærke i, idet attrition indenfor ITeS er markant større end indenfor IT-jobs. Programmører, testere, projektledere m.v. bliver altså længere end f.es. helpdesk-medarbejdere og administrative ressourcer.

For det andet, så forklarer disse attrition rates ikke hvor stor udskiftning kunden oplever i teamet, da attrition i denne forbindelse er defineret som antallet af medarbejdere, der forlader virksomheden.

Sagt anderledes, så tæller de folk, der bliver forfremmet eller forflyttet fra én kunde til en anden ikke med. Så for danske virksomheder, der benytter sig af indiske teams, kan attrition altså meget vel være højere end de officielt oplyste tal.

Noget kan altså tyde på, at den mellemleder jeg startede med at citere har ret. Der er væsentlig højere personaleudskiftning i en indisk IT-organisation, end vi er vant til her i lille Dannevang.

Der er også noget, der tyder på, at han har ret når han siger, at det ene job er et springbræt på vej til det næste, hvilket dog ikke er ensbetydende med, at det er et grundvilkår, at det er umuligt at skabe både kontinuitet og effektivitet i samarbejdet med offshore teams. Men det kræver en indsats!

Nedenfor vil jeg kort skitsere, nogle af de vigtigste indsatsområder. De vil alle blive uddybet i kommende blogindlæg.

1 - Taktisk velgennemtænkte beslutninger om hvilke opgaver der skal outsources er nødvendigt. Måske er vedligehold af virksomhedens udokumenterede legacy-systemer fra 80'erne ikke det bedste sted at starte et offshoring-samarbejde, da sådanne opgaver kræver typisk årelang erfaring med netop det system.

2 - Det er nødvendigt, at tilpasse måden at arbejde på, som Ole Samuelsen også berører kort i denne blog. I Danmark er mange udviklere en slags altmuligmænd, der har lært at overskue hele udviklingsprocessen og favner både analyse, arkitektur, kodning, test og i mange tilfælde også (selv)ledelse. Sådan er det typisk ikke i Indien.

Men det betyder ikke, at inderne skal lære at arbejde som danskere: Som regel er det ikke hensigtsmæssigt, at lave om på den mere funktionsopdelte måde, der arbejdes på i indiske virksomheder, blandt andet på grund af højere attrition rates.

Find i stedet en måde at samarbejde på, hvor det er en mindre (og veldefineret!) del af udviklingsarbejdet der bliver sendt offshore.

3 -  Attrition bør diskuteres med outsourcingpartneren - og gerne inden kontrakten underskrives: Hvad er forventningerne til attrition? Hvad er erfaringerne? Hvad gør jeres outsoucingpartner for at holde attrition rates lave i jeres team(s)? Hvad gør de for at mindske produktivitsnedgangen, når en medarbejder forlader biksen? Skal der måske indføres et økonomisk incitament i kontrakten, der hjælper outsourcingpartneren med at være motiveret til at arbejde med fastholdelse af nøgleressourcer i jeres teams?

4 - Sidst, men absolut ikke mindst, bør I overveje, hvad I, som kunde, kan gøre! Der er udmærket forskningsmæssigt belæg for, at intrinsic motivation, såsom meningsfulde arbejdsopgaver, anerkendelse, godt sammenhold i teamet og læring er væsentlige parametre til fastholdelse af medarbejdere og at løn og forfremmelse ikke er de eneste væsentlige faktorer. Det gælder også i Indien!

Samtidig vil jeg det være hensigtsmæssigt, at erkende, at hvis det er et grundvilkår, at et job er et springbræt til det næste, så er det nødvendigt, at tænke karriereudvikling ind i selve jeres outsourcing setup: I samarbejde med leverandøren skal i definere karriereveje, der gør det muligt for de indiske konsulenter til en vis udstrækning at avancere indenfor jeres teams. 

Med andre ord: Som kunde har I medansvar for medarbejderflugt hos leverandøren.