Tilbage i december sidste år, skrev jeg en klumme om den danske teledebat, efter at jeg havde deltaget i Energi-, Forsynings- og Klimaministeriets konference om fremtidens telepolitik.
Selv om snakken om mobil- og bredbåndsdækning fyldte langt det meste af snakken, var der ét andet emne, som kort blev diskuteret: Den kommende udbygning af 5G-nettet.
I en paneldiskussion, hvor repræsentanter for to af de danske mobiloperatører og en af bredbåndsudbyderne deltog, kom de kort ind på det "uretfærdige" (min udlægning) i, at det er teleoperatørerne, som skal sørge for udbygningen af dyre netværk, som andre typer af serviceudbydere så frit kan tilbyde deres egne services over.
Det er en efterhånden velkendt diskussion om disse såkaldte "Over-the-Top" - eller "OTT" - serviceudbydere tjener bunker af penge på ydelser, som ikke kommer teleselskaberne direkte tilgode, selv om de tilbydes over deres netværk.
Det gælder både direkte indtjening hos OTT-udbydere, for eksempel via indholdstjenester (Netflix er godt eksempel) eller indirekte indtjening, hvor OTT-udbydere lever af reklameindtægter via deres gratis indholdstjenester (for eksempel YouTube og Facebook).
Teleselskaber tjener selvfølgelig indirekte penge på, at deres kunder bruger disse tjenester, da det får folk til at anvende og betale for mere data - men denne ekstra indtjening står ofte ikke mål med de ekstrainvesteringer, som teleselskaberne må lægge i deres infrastruktur, for at sikre at servicekvaliteten lever op til kundernes krav.
Retfærdighed og netneutralitet
Det er kort sagt den problemstilling, som har fået hele diskussionen om "net-neutralitet" på banen for godt 10 år siden i USA og i stigende grad i resten af verden.
Der kan derfor ofte være en underliggende mentalitet hos teleselskaberne om, at det ikke er "retfærdigt" at andre serviceudbydere tjener penge på at bruge "deres" netværk.
Og det gælder endnu mere, når det drejer sig om serviceydelser, som teleselskaberne ofte mener, at de selv skulle være førende i og dermed "eje" på samme måde som deres andre netværksbaserede serviceydelser.
Flere af disse ydelser har endda været betragtet som fremtidens guldæg for teleselskaberne.
Desværre har teleselskaberne historisk set ikke været gode til at udnytte de muligheder, de har haft for at være først endsige ledende på de disse "nye" serviceydelser. Som eksempler kan nævnes:
Location-Based Services (eller LBS)
Der var meget hype omkring LBS for cirka 10 år siden, og teleselskaberne stod alle på spring for at være på forkant med udviklingen.
Men teleselskaberne, ETSI og de firmaer, som solgte dem deres infrastruktur, var så fokuserede på at finde løsninger, som var netværksbaserede og som de dermed kunne eje, at de var alt for lang tid om at komme på markedet med overbevisende produkter.
Og så kom smartphones med deres mobile apps og Google Maps indenom og gjorde det hele muligt uden at bruge netværket til at lokalisere brugeren. Og det betød nærmest "Game Over" for teleselskaberne hvad LBS angår.
Mobile reklamer
Mobile reklamer er et område, som er nærmest eksploderet i de seneste par år med et skønnet omsætning på næsten 109 milliarder dollars i 2016 ifølge eMarketer (oktober 2016) - et tal der forventes at fordoble i 2019.
I starten var der en forventning om, at teleselskaberne nærmest skulle sidde på dette område - det havde jo med mobiltelefoner at gøre.
Og der var også en smule aktivitet på området fra mange af operatørerne, og nogle kom endda så langt, at de fik kædet det sammen med LBS og dermed kunne hjælpe med at sende SMS-reklamer til brugerne, når de var i bestemte områder.
Men de fleste af dem kom ikke rigtig videre end til at sælge en-gros SMS-trafik og eventuelt lister over telefonnumre til andre selskaber, som så tog sig af resten. Imens tog de sig så tid til at kigge lidt på, hvad man ellers kunne udvikle.
Men igen gik udviklingen forbi dem, og teleselskaberne har i dag forsvindende lidt med mobile reklamer at gøre.
Og SMS-reklamer udgør nu kun en lille del af dette marked - i USA udgjorde SMS- og MMS-baserede reklamer således under en procent at det samlede marked i 2016, ifølge eMarketer.
Det betyder ikke nødvendigvis, at teleselskaberne ikke vil kunne spille en rolle i mobile reklamer fremover, men mere om det i en kommende klumme.
Indholdstjenester
Ideen om at bundle indholdstjenester som nyheder, video og anden underholdning med teleabonnementer er ikke ny og det har været et fokusområde for de danske operatører i de seneste par år.
Og bredbåndsudbydere har i mange år været involveret i levering af tv-tjenester - enten via opkøb af kabel-tv-selskaber eller ved at lancere deres egne IPTV-tjenester.
Men tjenester som Netflix, YouTube, Amazon Prime og andre er ved at underminere traditionelle kabel-tv-tjenester, dels på grund af de konkurrencedygtige priser, og dels fordi de langsomt men sikkert er ved at ændre kundernes forbrugsvaner.
Bundling af andres services er ikke nok for de fleste store teleselskaber, som er forvænt med at "eje" de services, som tilbydes - og kundeforholdet i særdeleshed.
Mange teleselskaber har derfor haft travlt med at opkøbe medieselskaber og med at omdefinere sig til at være "mediefirmaer" og ikke teleselskaber.
Teleselskaber er som supertankere
Problemet er, at teleselskaber er nogle tunge skibe at styre, og at kulturen i et teleselskab ikke er nem at ændre.
Historien har vist os flere eksempler på, hvor svært det kan være.
AOL fusionerede med Time-Warner i 2000, og det var en katastrofe, blandt andet på grund af de diametralt forskellige kulturer hos de to firmaer.
PCCW - den største teleoperatør i Hongkong - erklærede i 2007, at selskabet nu var en medievirksomhed og ikke længere et teleselskab, og det er først nu, 10 år og adskillelige opkøb senere, at man kan begynde at sige, at der er lidt om snakken.
Og historien er måske ved at gentage sig: AT&T forsøger nu at overtage samme Time-Warner for godt 85 milliarder dollars, og Verizon er i færd med at overtage Yahoo.
Hvor godt disse overtagelser kommer til at gå, hvis de ellers sker, kommer i høj grad til at afhænge af, hvordan de kulturelle forskelle mellem de forskellige selskaber håndteres.
Store forskelle på mange planer
For der er gevaldige forskelle - ikke kun med hensyn til fokus og forretningsgange ned igennem organisationerne, men også - og måske især - på direktionsgangene.
De kulturelle forskelle er store og bør ikke undervurderes. Og teleselskabernes reaktioner, når man siger det højt, kan være sigende.
For et par år siden holdt jeg en workshop for en række teleselskaber i Asien, hvor vi blandt andet kiggede på, hvorfor det var så svært for dem at konkurrere på nye tjenester med internetfirmaerne.
En årsag, som jeg fremhævede, var en analyse, som et rekrutteringsfirma havde foretaget tilbage i 2013.
Analysen viste, at bestyrelserne hos OTT-firmaer er væsentlig mere salgs-, marketing- og strategifokuserede end dem i teleselskaber, hvor beslutningerne i meget højere grad er baseret på finansielle og juridiske hensyn. OTT-firmaer er derfor meget mere dynamiske og mere villige til at løbe risici.
En af deltagerene fra et australsk teleselskab blev nærmest lidt fortørnet og sagde, at min sammenligning ikke var "fair".
Teleselskaberne, i modsætning til OTT-selskaberne, havde krav om dækning, service-kvalitet og andet at leve op til, og når noget ikke virkede, var det dem og ikke OTT-leverandørerne, som stod for skud. Det var derfor, ifølge ham, forståeligt, at teleselskaberne var domineret af tekniske og økonomiske hensyn.
Det havde han jo for så vidt ret i.
Det synes måske ikke "fair", at de har det "hårdere" end andre serviceudbydere. Det er måske ikke "fair", at andre frit kan bruge teleselskabernes netværk til at tjene penge - specielt ikke hvis de kan gøre det bedre og billigere, end teleselskaberne selv kan.
Fairness betyder intet
Men desværre for teleselskaberne har "fair" ikke noget med det at gøre. Det er ren forretning.
Hvis andre kan gøre det bedre og billigere, er det markedskræfterne og ikke retfærdighedsfølelse, der råder.
Som Michael Corleone ville have sagt det: "It's not personal. It's strictly business.".
Det betyder dog ikke, at alt er tabt for teleselskaberne. Der er stadig masser af penge i at levere fast og mobil bredbånd.
Og selv om OTT-udbyderne synes at have vundet kapløbet om markedet på de fleste områder, så er der stadig muligheder for nye tjenester og endda måder at tjene penge på OTT-udbyderne.
Men det kræver et mentalitetsskifte både på direktionsgangen og nedad i organisationen.
I de kommende klummer gennemgår jeg, hvilke strategier teleselskaber kan anvende. Jeg kalder de fire hovedstrategier for "RSVP", som står for henholdsvis "Resist", "Squeeze", "Vie" og "Partner".
Hver enkelt strategi har sine fordele, men som jeg vil komme ind på i de kommende klummer, så opvejer ulemperne fordelene for de fleste af dem.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.