Artikel top billede

Her er seks aha-oplevelser til it-chefen

It-Akademiet: Konferencen Agile 2008 var rettet mod udviklere og testere. Men der kom flere åbenbaringer for it-chefer om forretningsværdier, virksomhedskultur og lederens nye rolle.

Konferencen Agile 2008 i Canda gav flere aha-oplevelser til it-cheferne, selvom konferencen var målrettet udviklere og testere.

Her er hovedbudskaberne i form af seks tips til agil ledelse.

1. Stol på, at teamet er klogt

Software er et resultat af teamarbejde, så en leders første prioritet bør være at pleje sit team.

Men hvor mange af os mener selv, at det er vores ansvar at oplyse en middelmådig og underpræsterende flok nørder, der laver noget andet, så snart vi kigger væk?

Selvom vi ikke siger det højt, kan kloge udviklere udlede af vores handlinger, hvornår en leder ikke stoler på dem.

Resultatet er lavere moral, uudnyttet hjernekapacitet og spildte muligheder.

I sin hovedtale ved konferencen sagde James Surowiecki, forfatter af "The Wisdom of Crowds", at grupper tager bedre beslutninger end enkeltpersoner.

"Vi skal samle al den intelligens, der findes i virksomheden, og udvikle rammer for, hvordan vi kan træffe optimale beslutninger," sagde han.

James Surowiecki beskrev også en række faldgruber, blandt andet vigtigheden af forskellighed, fordi homogene grupper bliver 'dummere'.

"Rollen som djævlens advokat er vigtig for at undgå, at gruppen forringes," sagde han.

Men med tiden bliver en homogen gruppe vant til sine 'djævle' og lærer at se bort fra deres holdninger. Derfor er det vigtigt, at man skifter djævlens advokat ud engang imellem.

2. Selvstyrende team har også brug for coaching

Hvis man leder ud fra princippet om ordre og kontrol, får man uundgåeligt middelmådige resultater, når det gælder softwareudvikling.

Men det ville være naivt og uansvarligt at tro, at man kan lave et team til en selvstyrende maskine og fralægge sig alt ledelsesansvar.

Tværtimod, ifølge de agile principper skal chefer blive ledere, og det gælder hele vejen op til direktørniveau.

Mange af præsentationerne ved konferencen kom ind på resultatbaserede teknikker til at skabe teamdynamik, blandt andet Joseph Pelrine og Steve Freemans forelæsning "Coaching Self-Organised Teams".

Joseph Pelrine og Steve Free­man fra analysevirksomheden CATeams fokuserede på de forskellige modeller, ledere kan bruge til at få det bedste ud af konflikter internt i teamet, for eksempel ‘the abide model', der tager udgangpunkt i parametrene barrierer, identiteter, forskellighed og miljø.

Ved at ændre disse parametre kan man påvirke resultatet, fortalte Joseph Pelrine og Steve Freeman.

‘The flow model' hjælper lederen med at holde opmærksomheden på et acceptabelt niveau af udfordringer baseret på den enkelte medarbejders kompetencer, og lederen kan dermed skabe den rette balance mellem spænding og kedsomhed.

Joseph Pelrine og Steve Free­man foreslår, at man tilpasser flow-kanalen efter de læringsmønstre, teamets medlemmer udviser.

Tip 3: Tilpas dig eller skrid

Hvad er agil ledelse? Hvad betyder det at lede på en ‘agil' måde?

Det var emnet for den praktiske, dynamiske og kreative workshop 'Agile Leader­ship', der blev holdt af Johanna Rothman, forfatteren til "Behind Closed Doors" og "Manage It" sammen med medforfatter Polyanna Pixton.

Workshoppen drejede sig om kollaborative miljøer, tillid, gennemsigtige informationer og opbygning af produktive og bæredygtige team.

Gruppen talte om, at den agile leders vigtigste opgave er at opbygge tillid på alle niveauer. Derudover sammenlignede gruppen situationer, hvor der var opbygget tillid med situationer, hvor der ikke var, og situationer hvor tilliden var blevet brudt.

"Tillid er en skrøbelig ting, og det er meget sværere at genvinde folks tillid end at opbygge den. Sommetider kan brudt tillid ikke genvindes, og lederen er i så tilfælde nødt til at acceptere det og komme videre," sagde forelæserne.

Ifølge Polyanna Pixton er det en forudsætning for opbygningen af tillid fra et team, at lederen er konsekvent i sine beslutninger og med, hvad beslutningerne vedrører.

"Vi ledere glemmer ofte den anden del. Og når vi gør det, fører det til mikroledelse, underudnyttelse af teamets viden og i sidste ende nedbrydning af den opbyggede tillid," sagde hun.

Johanna Rothman og Polyanna Pixton insisterede på, at uanset hvor mange mennesker, der er i et team, skal lederen sørge for at holde personlige samtaler med hvert medlem mindst en gang hveranden uge.

Selvom det næppe virker holdbart på længere sigt, reduceres tilliden hver eneste gang, man afviger fra reglen.

Workshoppen var fuld af den slags små, åbenlyse, men ofte underudnyttede ideer. En deltager spurgte for eksempel, hvordan man kan få teamets medlemmer til at stole på hinanden.

Johanna Rothman svarede med det samme, at "du skal stole på dem først!". Svaret virker måske indlysende, men det er ikke altid, man gør det, der er mest indlysende.

Men ikke alle rådene er lige nemme at efterleve. En af forelæserne ved konferencen sagde i sit oplæg, at man aldrig skal redde sit team. Undervis så lidt som muligt og skab i stedet så mange muligheder, du kan.

Teamet skal føle det samme pres, som lederen føler.

Det er den eneste måde, at man kan tvinge teamet til at tænke selv og komme med løsninger. Og det er den eneste måde, man kan skabe et selvstyrende team på. Lederes pligt er at diskutere de risici, der er forbundet med hver løsning med teamet.

Men når et teammedlem henvender sig til lederen for at få en løsning, kan det være en god ide at vende den om og spørge, "Hvordan ville du selv gøre det?"

Tip 4: Motiver og undgå at demotivere

Ledelse af it-teams indebærer HR-opgaver. Ifølge Mary Poppendieck, et af ikonerne inden for den agile bevægelse, er de fleste HR-funktioner nytteløse, fordi de er baseret på illusioner i stedet for fakta.

I sin præsentation "Appraisals and Compensation: The Elephant in the Room" kom Mary Poppendieck med sit syn på medarbejderevalueringer, bonusser og kompensation og den negative effekt, det kan have på medarbejdernes præstationer.

Hun diskuterede historien og litteraturen om belønningssystemer i miljøer, der kræver samarbejde - et emne, der ofte undgås, fordi det har det med at skabe konflikter mellem belønninger og teamwork.

Alle hader den årlige medarbejderevaluering. Der bliver spildt meget ledelsestid og -energi på processen, som medfører meget lidt værdi.

Meget få mennesker mener, at evaluerings- og belønningssystemer er fair, især for modtageren. Vores evalueringsmetoder er baseret på antagelser, der sjældent bliver specificeret eller sat spørgsmålstegn ved, for eksempel motivation til at forbedre præstation, karriere og udvikling.

De traditionelle evaluerings- og belønningssystemer skaber ofte konkurrence internt i teamet. Konsekvenserne er åbenlyse:

Hvis ledelsens forsøg på at skabe et kollaborativt miljø går imod virksomhedens evalueringssystem, vil teammedlemmerne altid gå efter det, evalueringssystemet foreskriver.

Skal vi så blive overraskede, når vores incitamentssystem forhindrer samarbejdet, hvis de enkelte teammedlemmer konkurrerer om belønning?

Incitamenter kan ikke løse et systematisk problem. Og incitamenter kan heller ikke øge en medarbejders uddannelse eller kompetencer.

Inden for softwareudvikling tror de fleste, at andre bliver motiveret af penge, men hævder, at de selv bliver motiveret af andre ting.

Evaluerings- og belønningssystemer bygger også ofte på en antagelse om, at en medarbejders præstation kan vurderes sikkert og entydigt. Men det gælder kun, når præstationen kan måles objektivt og tilskrives den enkelte medarbejder.

Men det gælder ikke for softwareudvikling. Men hvad måler vi så, og hvad skal et evalueringssystem baseres på?

Mary Poppendieck mener, at det er svært at udvikle et godt og holdbart system til softwareudviklere.

Eftersom de fleste systemer har det med at demotivere folk og team, er det meget sikrere at droppe medarbejderevalueringer helt.

Brug andre metoder til at motivere folk og til at skabe en kultur, hvor folk præsterer deres bedste, foreslår hun.

Tip 5. Indgå værdibaserede leverandør-kontrakter

Et andet gammelt agilt princip er ‘reducer spildet'. I denne sammenhæng er spild alt det, der ikke medfører klart defineret og direkte værdiforøgelse.

I dag banker den agile bevægelse på CFO'ens dør og tilbyder nye metoder til at indgå leverandørkontrakter for softwareudvikling.

Jeff Sutherland, en af grundlæggerne af den agile bevægelse, vil gerne have, at agile teams der præsterer bedre end gennemsnittet bliver belønnet.

I sit foredrag "Money for Nothing and Your Change for Free: Agile Contracts", mindede han publikum om, at kunder er trætte af leverandører, der lover lave priser og i stedet tjener deres penge på kundens ændringer.

Den nuværende praksis foreskriver, at leverandør og kunde bliver enige om betingelserne for projektoverskridelser fra starten.

Jeff Sutherland foreslår en udvej for begge parter:

Udarbejd en projektlog der viser alle de funktioner, der skal udvikles. Prioriter funktionerne ud fra den værdi, de tilfører virksomheden, for eksempel forventet afkastningsgrad.

Tilbyd en almindelig fastpris-kontrakt med indbygget T&M (time & materials) til ændringer.

Tilføj en klausul om gratis ændringer, der giver kunden mulighed for at komme med ændringer og fjerne funktioner fra bunden af den prioriterede liste.

Den samlede mængde arbejde (projektets størrelse) ændres ikke, og leverandøren påtager sig risikoen for forsinket levering.

Hvis en kunde ikke er villig til at fjerne de mindre vigtige funktioner, følger man i stedet et almindeligt T&M-ændringsskema.

Metoden virker tillokkende på kunden, fordi den tillader ændringer i projektet. Derudover undgår kunden at skulle betale en høj pris for ændringer.

Jeff Sutherland foreslog også, at agile kontrakter indeholder en "money for nothing"-klausul.

En stor del af de udviklede funktioner bliver aldrig brugt. Når et udviklingsteam udsender software i trin, hvor funktioner med højest prioritet og højest værdi færdiggøres først, når kunden måske et punkt, hvor han eller hun er tilfreds med det delvist færdige projekt.

Hvis det er tilfældet, skal kunden have mulighed for at afbryde kontrakten til enhver tid mod betaling af 20 procent af den resterende kontrakts værdi.

På den måde får man mulighed for at få 80 procent af sine penge tilbage uden at ødelægge forholdet til leverandøren.

Denne klausul kan selvfølgelig ikke bruges, hvis projektloggen ikke er prioriteret, eller hvis der ikke er tillid mellem ledelsen, udviklingsteamet og kunden.

Tip 6: Hvem stoler du på?

Forfatteren Linda Risings præsentationer var konferencens højdepunkter. På en filosofisk facon, der både appellerede til publikums hjerte og hjerne, opfordrede hun til en ændring af grundlaget for virksomhedernes værdisystem.

Linda Risings præsentation "Who Do You Trust" handlede om teambuilding, men gik meget dybere end det.

Det handlede om at udvikle sig selv og ikke bare om at udvikle software i team.

Linda Rising mindede publikum om noget, vi allerede ved, men prøver at glemme: Vi er alle skyldige i at antage ting i samspillet med andre.

Vi stempler folk ubevidst. Ledere sorterer medarbejderene i vindere og tabere - og ofte inden for få dage. Vi tilgiver vores egen adfærd, men ikke andres. Og ved at stemple folk går vi glip alle andre dimensioner af deres talent og kompleksitet.

"Og vi gør det også ved os selv," sagde hun. Og det begrænser vores adfærd, vores talent, den måde vi kommunikerer på og de resultater, vi opnår.

Derudover er antagelserne så stærke, at vi nægter at overveje ting, der modsiger vores forventninger.

Vi sorterer indgående informationer og bortrafjerne det, der modsiger vores antagelser.

"Stereotyper ændrer vores adfærd. Vores adfærd påvirker andres adfærd, og når ingen forstår noget af det, ender man med en selvopfyldende profeti," sagde Linda Rising.

"Når vi først har stemplet en person, ser vi ikke andet: vi lægger ikke mærke til ting, personen siger eller gør, hvis det går imod vores antagelse. Virkeligheden spiller ingen rolle mere," tilføjede Linda Rising.

Vi tror allesammen, at vi er fordomsfri, men vi nægter at se realiteterne i øjnene. Vi er ikke bare fordomsfulde, vores fordomme er utrolig stærke.

Men betyder det så, at der ikke er noget håb forude? Linda Rising forsikrede publikum om, at det er der.

"Ja, vi er gode til at opdele folk i ‘os mod dem', men vi er også gode til at arbejde i team," sagde Linda Rising.

Samarbejde i forsøget på at nå fælles mål opbygger stærke bånd og hjælper med at løse eksisterende konflikter.

"Dette samarbejde skal plejes på alle niveauer i systemet, så der opbygges en følelse af indbyrdes afhængighed, der ligger som kernen i en kultur, der er kendetegnet af fred," sagde Linda Rising.

Vores kultur er kendetegnet af indbyrdes social afhængighed. Teammedlemmer har fælles mål.

Alle medlemmer er indbyrdes forbundet, og det betyder, at et medlem ikke kan få succes, uden at de andre også gør.

Enkeltpersoner kan nå deres mål, hvis - og kun hvis - de andre i gruppen også når deres. Og derfor søger enkeltpersoner resultater, der gavner alle dem, de skal samarbejde med.

Resultatet er, at der opstår respekt for hinandens evner og bidrag. Fælles indsatser forbedrer både individet og gruppen, og det resulterer i psykisk velvære og øget selvtillid og reduceret bekymring og depression.

"Er det derfor, agile team præsterer bedre?," spurgte Linda Rising.

Det var bare nogle af højdepunkterne fra konferencen om agil ledelse. Jeg kunne blive ved og ved. Men det, jeg har lært, får mig til at tænke på noget vigtigt, som mange it-chefer ser ud til at overse:

Virksomheder indfører agile principper hele tiden uden at forstå deres vigtigste filosofiske pointe: Agil udvikling er ikke et sæt instruktioner - det er en måde at tænke på.

Hvis du implementerer agile teknikker som en række foreskrifter, bliver resultatet ikke godt.

Det er ensbetydende med, at du sår tvivl om hele den agile tankegang, og det betyder, at projektet mislykkes og at du ødelægger den eksisterende mekanisme og teamets moral. Men det er ikke metodens skyld.

Når jeg hører en leder sige "De agile metoder foreskriver, at på det her tidspunkt i projektet skal vi gøre det her. Så gør det her!"

Jeg kan næsten ikke lade være med at slå ledere, der har den holdning: Tænk i store linjer, folkens. I arbejder med softwareudvikling.

Oversat af Mille Bindslev




Brancheguiden
Brancheguide logo
Opdateres dagligt:
Den største og
mest komplette
oversigt
over danske
it-virksomheder
Hvad kan de? Hvor store er de? Hvor bor de?
Højer og Lauritzen ApS
Distributør af pc- og printertilbehør.

Nøgletal og mere info om virksomheden
Skal din virksomhed med i Guiden? Klik her

Kommende events
Compliance og strategisk it-sikkerhed efter DORA

Finansielle koncerner har i snit 85 sikkerhedsløsninger i drift – men er i snit op til 100 dage om at opdage et igangværende cyberangreb. Ydermere viser øvelser, at det typisk tager 4-6 uger at rense og genetablere sikker drift af centrale systemer efter et stort angreb. Fokus for dagen vil derfor være på henholdsvis governance samt om, hvordan du som it-leder i den finansielle sektor skal kunne håndtere fremtidens cybertrusler og arbejde effektivt med sikkerhed på et strategisk niveau.

04. april 2024 | Læs mere


EA Excellence Day

Hvad er det, der gør it-arkitektens rolle så vigtig? Og hvad er det for udfordringer inden for områder som cloud, netværk og datacentre, som fylder hos nogle af landets bedste it-arkitekter lige nu? Det kan du her høre mere om og blive inspireret af på denne konference, hvor du også får lejlighed til at drøfte dette med ligesindede.

16. april 2024 | Læs mere


IAM - din genvej til højere sikkerhed uden uautoriseret adgang og datatab

På denne dag udforsker vi de nyeste strategier, værktøjer og bedste praksis inden for IAM, med det formål at styrke virksomheders sikkerhedsposition og effektiviteten af deres adgangsstyringssystemer og dermed minimere risikoen for uautoriseret adgang og datatab. Og hvordan man kommer fra at overbevise ledelsen til rent faktisk at implementere IAM?

18. april 2024 | Læs mere