Læs også:
Nordens tre top-CIO'er: Her er vores planer for 2013
CIO i Danske Spil: Nye roller til alle it-ansatte
Derfor forsvinder den klassiske danske it-chef
Interview: Den danske top-CIO fra FLSmidth, Jan Amtoft, er helt klar i mælet, når snakken falder på den mest betydningsfulde beslutning, han har truffet fra sin position som it-ansvarlig.
"Jeg har taget hundredevis af investeringsbeslutninger, både gode og dårlige. Men den vigtigste beslutning, jeg har truffet i min tid som CIO, er at arbejde målrettet for at blive en bedre leder," fortæller Jan Amtoft.
Ifølge den 48 årige top-CIO er nøglen til succes et stålsat fokus på at forbedre evnerne som leder kombineret med vindermentalitet.
Siden 1980'erne har Jan Amtoft gennemgået en udvikling fra pascal-programmør til top-CIO i to af Danmarks absolut største virksomheder.
Hos FLSmidth er Jan Amtoft i dag ansvarlig for godt 460 it-medarbejdere, der beskæftiger sig med virksomhedens it-udvikling og drift.
Fra udvikler til top-CIO
Jan Amtoft startede sin it-karriere i 1980'erne som pascal-udvikler i Finansministeriet.
"Jeg startede med grafisk databehandling af analyser til Finansministeriet. Dengang foregik mit arbejde via mainframe-systemer. Jeg startede faktisk bare med at læse en manual, og tog den derfra," fortæller han.
Derefter gik turen til Datacentralen, der senere blev opkøbt af CSC. Her arbejdede Jan Amtoft i 14 år, og fik for første gang brug for sine evner som leder.
"Hvis man skal tale om formative år, så var det 90'erne, hvor jeg arbejdede med ledelse i udviklingsafdelingen, og arbejdede med rådgivning for forskellige kunder," fortæller Jan Amtoft.
I 2001 blev Jan Amtoft ansat som it-direktør i Lego, og det var netop her, at lederskabet for alvor kom i fokus.
"I 2002 traf jeg beslutningen om, at jeg ville blive en knalddygtig leder. Det gik op for mig, at de væsentligste områder, jeg skulle brænde igennem med, er ledelse og udvikling af organisationen og medarbejderne." siger Jan Amtoft.
Godt lederskab kræver god balance
For Jan Amtoft handler godt it-lederskab om udvikling af medarbejderne, og det kræver, at lederen kan balancere tre søjler.
"Søjle et er at kunne skabe resultater, det skal alle dygtige ledere kunne," siger han.
Jan Amtoft fremhæver her Stephen Richards Coveys bog 7 Gode Vaner, der handler om selvledelse, som inspirationskilde.
"Anden søjle er styring og mobilisering af it-afdelingen, planlægning og eksekvering, og der hjælper det gevaldigt, hvis man ved lidt om it."
Her er det særlig Meredith Belbin, der har udviklet værktøj til håndtering team-roller og team-dynamik, som er inspirationskilden.
Men også metoder fra forfatter og forsker Jim Coplien, der blandt andet beskriver, hvordan agil udvikling bedrives bedst.
Men det er særligt tredje sølje i ligningen, der fremhæves.
Her handler om det om at kunne fastholde arbejdsstyrken, ikke kun gennem løn og arbejdsvilkår, men gennem personlig udvikling.
"Tredje søjle er udvikling af organisation og mennesker. Jeg arbejder faktisk som coach og mentor, og agerer som fyrtårn og kommunikator for IT. Personlig og faglig selvrealisering er den stærkeste kraft, der kan fastholde dygtige medarbejdere." fortæller han.
Lederskab opbygget af Lego
I Lego oplevede Jan Amtoft et stort fokus på udvikling, og det var da også her, at han traf beslutningen om at udøve en mere aktiv indsats for at blive bedre leder.
"Der eksisterede talentprogrammer, coaching og mentorordninger, så i virkeligheden er Lego det perfekte sted at være, når jeg skulle starte sådan en udvikling," fortæller Jan Amtoft om tiden hos Lego.
Men ifølge CIO'en er ønsket om udviklingen, ikke kun sket i kraft af hans ansættelse ved virksomheden i Billund. Det handler også lige så meget om et personligt drive.
"Jeg drives af viljen til at vinde, det er det, som har skabt afsættet for mig. Det får mig til at sende et stort resultatpres ud i min organisation," siger han.
"Hvis man skal måle sine kvaliteter som leder, så skal man måles på, hvor mange mennesker, man kan vinde for en sag - og hvor effektivt alle disse mennesker arbejder på at drive sagen frem mod resultater," fortsætter han.
Udviklede nyt gen
Ifølge Jan Amtoft har udviklingen ikke været lige nem i alle faser.
"Jeg skulle lære at forstå, og udvikle min empatiske side. Nogle er meget empatiske, men det var kompetencer, som jeg personligt ikke havde brugt meget, de skulle trænes for at komme mere frem," fortæller Jan Amtoft.
Han sammenligner sine lederskabsevner med en motor. Og når den danske top-CIO ser tilbage, er motoren blev fintunet.
"Da jeg startede udviklingsforløbet i 2002 kørte jeg på 6 cylindere, det var en blanding af at vide alt om it, men også en meget stærk kompetence omkring strategi, mobilisering og eksekvering. Mens udviklingen til en god leder - der kan lytte, forstå og lede sit personale - løftede mig til 8 cylindre," siger Jan Amtoft.
Hvor mange cylindere er så vi oppe på i dag?
"Jeg har kørt med 12 cylindere i et par år. Men jeg bliver jo aldrig færdig med at fintune. Hver eneste gang, jeg opnår et mål, finder jeg nye ting, som jeg kan forbedre," siger Jan Amtoft og ler afvæbnende:
"Udviklingen til at etablere sig som fyrtårn og kommunikator, altså fra afstand at kunne påvirke hundredevis af mennesker, det bragte mig op på 12 cylindere."
Læs også:
Nordens tre top-CIO'er: Her er vores planer for 2013
