Et centralt tema i de fleste danske it-afdelinger er, at man vil have mere fokus på digital innovation og værdiskabelse.
Ønsket om at være spydspids for den digitale fremtid kræver dog et opgør med vanetænkning på it-fronten - og at man retter fokus det rette sted hen.
Det mener CIO i DSB, Martin Börjesson, der forklarer, at man grundlæggende bør anskue it-investeringerne på en anderledes måde, end mange virksomheder traditionelt har gjort:
"Det er ikke længere relevant at have et mål med oppetiden. Det er det samme med det der forbandede TCO-begreb (total cost of ownership, red.). Jeg vil ikke have TCO, for det er dødt. Jeg vil have time to value."
Martin Börjesson uddyber sit budskab:
"Oppetid er et begreb fra fortiden. Jeg skal ikke have ros, fordi mit SAP-system kører klokken 3 i nat. 'Lost production' er en langt bedre måde at måle på. Hvis vindmøllen ikke kører, når det virkelig blæser, skal du have tæsk."
"Og så har jeg en personlig vendetta mod TCO-begrebet. Vi skal væk fra det. Hvis man bruger det, så må målet vel være nul i TCO?" lyder det retoriske spørgsmål fra DSB-CIO'en.
Læs også: It-chefens 2015: Derfor skal du droppe kontrol-rollen og finde visionerne frem
Man må ikke glemme det helt basale
Martin Börjesson tilføjer dog samtidig, at man man skal have styr på alt det grundlæggende it-arbejde, før man kan træde frem på scenen og indtage en hovedrolle i fremtidens digitalisering af virksomheden.
"Hvis man overhovedet skal kunne være spydspids, så er man nødt til at have en god baggrund. Den baggrund er blandt andet, at man har en meget, meget stabil drift. Det er den forventning, der er fra forretningen - det grundlæggende udgangspunkt," siger han.
CTO i NNIT, Karsten Fogh Ho-Lanng, er enig og forklarer, at man som CIO sammen med it-organisationen skal gøre sig fortjent til at spille en mere central rolle i forretningen:
"Du skal levere stabil it, og hvis det ikke virker, får du heller ikke lov til at være med til de andre ting. Hvis man gerne vil spille spydspids-rollen og være med til at lave forretningsudvikling, så skal it levere den kvalitet, som forventes."
Karsten Fogh Ho-Lanng, mener, ligesom Martin Börjesson fra DSB, at mange it-organisationer skal blive bedre til at fokusere på værdiskabelse frem for omkostninger.
It-afdelingen indtager en ny rolle
Han henviser til NNIT's årlige Forventningsbarometer, der bygger på svar fra 62 it-beslutningstagere. Rapporten viser blandt andet, at 85 procent af respondenterne forventer, at forretningen i 2015 vil "kræve øget involvering fra it-afdelingen i den strategiske og digitale forretningsudvikling."
"Nu skal man pludselig til at have andel i ikke bare it-budgettet, men i et forretningsudviklingsbudget, produktudviklingsbudget, marketingbudget. Der er det nogle helt andre ting, der tæller, og en helt anden værdiskabelse, man skal demonstrere. Det er ny opgave for it-afdelingen."
Karsten Fogh Ho-Lanng mener, at det skift kræver, at man kan dokumentere og formidle en it-mæssig værdi, der rækker længere end til det åbenlyse:
"Det er ikke nyt, at it skal være mere forretningsorienteret, men it er begyndt at skulle spille en anden rolle i forretningen. Der kommer et pres på it for at forstå, hvad det er for et digitalt produkt, der skal bygges."
Hvordan måler man værdien af it?
NNIT's undersøgelse blandt it-beslutningstagerne viser, at anvendelsen af metrikker til vurderingen af it's performance varierer ganske meget. Men har man først indset, at it kan og skal skabe forretningsværdi, skal den anden del også følge med:
"Jo mere virksomheden ser it som en forretningsudviklende ressource, desto mere skal man væk fra en kostbaseret afregningsmodel til en værdibaseret model," står der blandt andet i NNIT-rapporten.
"Management reporting og intranet er traditionelle kanaler, men måske ikke de mest involverende metoder til at kommunikere it's impact på forretningen."
"Det er ligeledes interessant, at 20 procent tilkendegiver, at de ikke kommunikerer værdien af it til resten af organisationen. Det kan skyldes, at man ikke ved, hvad man skal kommunikere, eller at man vurderer, at det, man kan måle, ikke har interesse for resten af organisationen," står der videre.
Læs også: It-chefens 2015: Derfor skal du droppe kontrol-rollen og finde visionerne frem
Sådan arbejder DSB med værdiskabelse
Martin Börjesson beskriver, hvordan man i DSB forsøger at sikre, at forretningen får et øget kendskab til den værdi, it skaber - og til hvordan it kan hjælpe virksomheden til forretningsmæssige fornyelser.
"Vi har blandt andet to personer, der er ambassadører for it-afdelingen, og som fanger alt det, der sker på gangene. Det er vigtigt at komme ud og skabe en forståelse for, at vi laver it, fordi det skaber en værdi i forretningen."
"Jeg har også bedt forretningen komme med de vigtigste mål, de har for 2015, så jeg kan tage dem ind i mine mål. Der står eksempelvis, at selvbetjeningen skal gå fra 77 procent til 80 eller 81 procent. Det kan ikke ske i forretningen, uden at jeg understøtter det," lyder det fra CIO'en.
Martin Börjesson sammenfatter it-organisationens rolle på følgende måde:
"I det daglige er du med til at eksekvere og videreudvikle forretningens idéer og ønsker, men derudover skal du kunne tage teten med at drive virksomheden i den rigtige retning med digitale tiltag og ny teknik."
Den nye CIO-rolle
Samtidig mener han, at der ikke er nogen vej uden om et opgør med det massive omkostningsfokus, der har præget mange it-organisationer i det seneste årti:
"Man er nødt til at flytte sig væk fra en forventning om, at man hele tiden skal bruge mindre og mindre - faktisk skal vi forvente, at vi skal bruge mere og mere. Men vi skal gøre det på det rigtige."
Martin Börjesson forklarer, at DSB rent budgetmæssigt er skruet sådan sammen, at han som CIO kun har budget til at drifte it, mens pengene til de digitale projekter kommer fra forretningen.
"Det er meget vigtigt, at det ikke bare bliver et tag selv bord. Der skal være gennemsigtighed i forhold til, hvad det koster."
Et skridt ad gangen
Karsten Fogh Ho-Lanng fra NNIT anbefaler, at man som CIO begynder at fokusere mere på rollen som rådgiver for forretningen.
"Men for at komme derhen, er man nødt til at tage nogle skridt. Man er nødt til at have bygget den kompetence i sin it-organisation."
"En anden del handler om forretingens evne til at sætte mål, som man kan omsætte til digital handling. Det er også en modningsproces."
"Man skal vise noget konkret værdi og vise, hvad det er, it rent faktisk gør," lyder det fra CTO i NNIT, Karsten Fogh Ho-Lanng.
