Vi har længe fået tudet ørerne fulde af formaninger om nødvendigheden af at få de it-faglige ind på direktionsniveau for at ruste virksomhederne til fremtiden.
Det er imidlertid fortid nu. Hvis danske virksomheder skal have en chance og blive gearet til de nye konkurrencebetingelser, må direktionens sammensætning tænkes helt anderledes.
Her er det nye hold:
1. Ansvarlige for den overordnede forretningsstrategi
Ansvaret for den overordnede strategi ligger næppe hos én person, men fordring og kompetenceprofil er den samme, uanset hvor mange, der deler opgaven.
Ansvaret for en virksomheds forretningsstrategi kræver indgående it-kendskab og -erfaring.
I modsat fald vil det svare til at bede en person, der hverken har kørekort eller kørselserfaring, om at formulere en vision og sætte en retning for, hvor vidt og bredt en bil - kontra gåben - kan og skal bringe ham eller hende.
Beslutningstagere uden den fornødne indsigt vil tilsvarende tænke i gamle termer og hverken se de muligheder eller udfordringer, der ligger i at drive virksomhed i en gennemdigitaliseret verden.
2. Salgschef
Den nye salgschef skal kunne sin eCommerce på fingrene - både back- og frontend.
Når det gælder backenden skal han eller hun vide, hvor meget power, understøttelse og så videre der skal være på plads, for at virksomheden kan få en stabil, fremtidssikret og skalerbar løsning.
Når det gælder frontenden skal salgschefen være løbende opdateret med empiriske data om digital kundeadfærd.
Det digitale markedet bevæger sig i kvantespring, og kunderne adopterer nye tendenser langt hurtigere, end de gjorde på det fysiske marked.
Dér var deres muligheder langt mere begrænsede og i højere grad bestemt af ydre forhold som for eksempel geografi.
Salgschefen skal derfor have et bredt og detaljeret indblik i, hvilke tekniske muligheder der eksisterer.
På områder som service og kundeoplevelse bliver der hele tiden udviklet nye digitale redskaber, der sætter virksomhederne i stand til at optimere deres eCommerce.
En salgschef skal naturligvis også tilstræbe at have de bedste sælgere og en salgsunderstøttende indretning i en fysisk butik.
Derfor skal salgschefen i dag have den fornødne viden til at vælge en eCommerce-løsning, der både driver salg, mersalg og loyalitet.
Det kan kun ske med kendskab til marked, leverandører, produkter og muligheder.
Kunderne kender allerede de webshops, der giver den bedste service og kundeoplevelse, og de fravælger virksomheder, der ikke kan matche dem.
3. Logistikchef
Når snitfladen til markedet omlægges til - eller udvides med - onlinesalg, medfører det en skærpet fordring til logistikken.
Virksomheden skal naturligvis have en skræddersyet løsning med sømløs integration med alle øvrige systemer, men det er lige så - hvis ikke mere - vigtigt, at hele organisationen redefineres og tilpasses de nye vilkår og processer.
Både valg af løsning og tegningen af den interne organisation skal foretages med det digitale som udgangspunkt.
Det digitale skal ikke applikeres på eksisterende forretningsgange.
Overgangen til det digitale er et så fundamentalt nybrud, at en ny optik er nødvendig for at træffe de rette valg, der udnytter mulighederne, lever op til kundernes krav og sikrer virksomheden mod en helt uoverskuelig administrativ byrde.
4. Marketingschef
ECommerce er - eller kan være - et rent slaraffenland for en marketingschef, hvis han eller hun ved, hvilke muligheder der er, og hvordan virksomheden kan udnytte dem.
Fordringen til marketingschefen understreger behovet for, at medlemmerne af direktionen har en langt bredere og dybdegående teknisk indsigt.
Digitalisering betyder, at der i langt højere grad skal tænkes i integration og synergi.
Fragmenterede systemer er dømt til at fejle. Skal marketingschefen have mulighed for at høste de massive mængder data, som virksomheden genererer, og omsætte dem til målrettet kommunikation, der sikrer virksomheden det optimale reach og respons, må han eller hun inddrages i og kunne bidrage til beslutningsprocessen omkring virksomhedens valg af digitale løsninger.
5. Regnskabschef/administration
Regnskab og administration var de forretningsområder, der først fik digital understøttelse, og regnskabschefen er formentlig den, der har den største tekniske erfaring.
Imidlertid er mange regnskabschefers indsigt begrænset til de systemer, der er snævert knyttet til deres forretningsområde.
Det er ikke længere nok.
Der ligger så store optimeringsmuligheder for hele forretningen - alle forretningsområder - når integration og synergi betragtes som ufravigelige krav.
Silotænkning er bandlyst, og her er det ikke bare et spørgsmål om at sikre sig, at forskellige systemer kan kunne kommunikere med hinanden. De skal derimod samles til helstøbte løsninger.
Regnskabschefen og de øvrige administrativt ansvarlige skal derfor have deres tekniske kompetencer opgraderet, så de ved, hvordan de forskellige områder kan høste fordele i forhold til drift, ressourcer, datamining med mere.
Det, man ikke ved ...
Dengang, der blev agiteret for, at it-nørderne skulle ind på direktionsgangen, var det naturligvis, fordi der var et akut kompetencegab.
Der kan ikke være tvivl om, at de tekniske fagpersoners entré var med til at sikre, at danske virksomheder kom relativt godt fra start.
Nu er det bare ikke nok.
Digitalisering er ikke længere et spørgsmål om at sætte strøm til arkivskabe og regnskabsbøger.
Det er det digitale, der sætter dagsorden og er blevet det helt afgørende konkurrenceparameter.
Hverken strategi eller forretningsmodel kan tænkes, uden at det sker med udgangspunkt i en digital kontekst.
Derfor skal it-nørderne ud og it-kompetencerne ind i hele direktionen.
Modsat mundheldet om det, man ikke ved, kan manglen på viden nemlig komme til at gøre rigtigt ondt. En direktion, der ikke har den nødvendige viden om it og eCommerce, kommer til at ømme sig meget. Lige om lidt.
