Alle ved, at dårlig kommunikation er skyld i fejlslagne it-projekter, svage kunderelationer, lav medarbejdertilfredshed, ringe effektivitet og stort set alle andre ansvarsområder, der følger med et leder-ansvar.
Så hvorfor er der så så lidt hjælp at hente for lederne?
Prøv at tænke tilbage på den dag du blev udnævnt til leder.
Hvordan blev du forberedt på det? Hvad skete der på dagen? Hvilke nye værktøjer fik du? De fleste vil svare: "Ingenting". Det forventes nemlig, at ledergerningen; det finder man nok selv ud af.
Det gælder også, når der kommunikeres - hvilket lederne i snit ender med at bruge 70-90 procent af tiden på. (Det er rigtigt! Se Mintzbergs "The Nature of Managerial Work").
Mange ledere tvinges derfor ud i at gøre, som de andre plejer at gøre. Det er ikke nødvendigvis en god ide.
Mod og træning
God kommunikation kræver mod og træning. Mod til at gribe det personligt an, tage fejl og lære af det. Desværre levner de fleste lederes hverdag ikke tid til den slags forsøg, så det ender med, at mange ledere blot informerer. De kommunikerer ikke. (Stor fejl, hvis man vil have folk til at lytte!)
Opgaven er løst, når budskabet har været på intranettet. Og jo mere information, jo bedre ... Yeah right ... Vær ærlig. Hvis vi tog et print af alle de historier, der er blevet formidlet på den måde, men aldrig har ændret en tøddel, ville vi kunne pakke den kinesiske mur pænt ind i det.
Alle virksomheder og projekter har behov for at arbejde professionelt med kommunikation. Og de fleste ledere er stressende bevidste om, at der altid er en god grund til at kommunikere. Derfor ender det ofte med al for megen overflødig information.
Konsekvensen er, at vi er ved at fare vild i den velmente, men ineffektive, informationstrøm, vi udsættes for. Hvad er vigtigt og hvad er ikke? Vi ved det ikke ...
Dilemmaet er, at der er begrænset tid, penge og kompetencer for den enkelte leder til at løse kommunikationsopgaven.
Derfor fortsætter mange med at køre på automatpilot. Der gives ikke tid eller accept til lederens personlige vinkel på kommunikationen. Og der er ikke ressourcer eller kompetencer til at overveje, hvem der skal kommunikeres med hvornår, hvorfor og hvordan. Posten skal bare ud.
Det er ærgerligt - og endnu værre: Det er en fremmedgørende måde at kommunikere på for både afsender og modtager.
Dårlig kommunikation - lav arbejdsglæde
Det er i virkeligheden meget mærkeligt. Vi ved - og det gør vi! - at høj og lav arbejdsglæde kan aflæses temmelig direkte i virksomhedens resultater. Og vi ved også, at lav arbejdsglæde kan spores tilbage til dårlig kommunikation.
Hvorfor er introduktionsforløb så så ofte sat i verden for alene at sikre (nye) ledere oplæring i administrative rutiner?
Hvorfor er lederkommunikation så mange steder en opgave, der skal passes ind, når alle de andre, meget vigtigere opgaver, er løst?
Svaret er vel(?), at vi tror på, at evnen til at kommunikere effektivt er en dåbsgave, alle ledere er blevet velsignet med. Stor fejl.
Der er en gammel talemåde fra militæret, der lyder noget i stil med: "Hvis kortet afviger fra virkeligheden, så følg virkeligheden".
Oversat betyder det, at flere virksomheder burde se lederkommunikationen som den væsentligste og højest prioriterede opgave for lederen. For sådan ser virkeligheden ud.
Så her er et par råd til, hvordan man kan sikre, at projektets, afdelingens, virksomhedens arbejdsglæde stiger med samme takt som lederens mulighed for at fokusere på at lære noget om sin egen måde at kommunikere på.
- Sørg for, at lederen trænes i kommunikation - ikke i modeller og teori, men i praktisk kommunikation.
- Tilbyd (nye) ledere personlig støtte, for eksempel i form af en dedikeret og erfaren mentor. Ikke bare en, der sidder og venter, men en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner.
- Brug kommunikationsafdelingen til at støtte lederen i at finde sin egen troværdige facon. Glem de alt for stramme politiker, der på tredje decimal lægger rammer for, om hvad, hvornår og hvordan der skal kommunikeres.
- Planlæg efter, at lederen skal bruge tid - en del tid, faktisk - på kommunikationsopgaven.
Kotter sagde, at "The Time and energy required for effective vision communication are directly related to the clarity and simplicity of the message". (Kotter; "Leading Change", 1996).
Det at definere et budskab, skabe et billede, enes om en sætning, der præcist, intuitivt og umiddelbart skaber mening for den, der hører eller ser det, er nok det sværeste, men måske også det vigtigste ved hele leder-kommunikationen. Og det er hårdt arbejde.
Billedet skal vise mange ting på en gang. Hvad er det for et projekt?
Hvem er det godt for? Hvad er det godt for? Hvad betyder det for mig?
Sådan et billede tager tid at skabe.
Og det begynder med det helt overordnede - visionen. Noget vi alle kan forstå og forholde os til.
Men hvornår har du sidst haft mulighed for at sætte dig ned med en kop kaffe, og sat "vil ikke forstyrres" skiltet på døren, og brugt et par timer på at tænke over, hvilket billede der beskriver dit projekt, så alle kan forstå det? Nej, vel ... Ikke ret tit.
Håndværk kræver værktøj
Ledelse og kommunikation er for en stor dels vedkommende et håndværk, der kræver, at man ved hvilke værktøjer, der virker til hvad.
Det er noget, man gennem erfaring på egen krop bliver bedre til; noget man gennem egne og kollegers succes og fiasko lærer at beherske.
Lederne står ude i den skarpe ende hver dag og bør gives respekt, tid og ressourcer til at lære at løfte den opgave ordentligt.
Denne klumme er nummer to i serien om ledelse og kommunikation. Den første finder du her:
Undgå ringbindsfælden: Skriv en kommunikationsplan, du kan have i inderlommen
