Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den BioTech d. 2. september 2002.
FORRETNING: Fusioner og opkøb er meget længe blevet holdt frem som redningsplanken for biotek-
industrien, præget som den er af mange relativt små virksomheder med et snævert fokus og lav-
vande på bankkontoen. Men hidtil er det stort set blevet ved snakken. Man sidder på hænderne, mens kapitalen langsomt brændes af. Vi har søgt efter forklaringer på, hvorfor bølgen blev væk.
En bølge af fusioner og opkøb af biotekvirksomheder er nødvendig, hvis branchen fortsat skal blomstre. Den konstatering har længe - med skiftende eksperter som afsender - givet genlyd i presse og branchekredse. En grundig strukturtilpasning er påkrævet, i lyset af at markedet er præget af benhård konkurrence, virksomhederne er små og ofte snævert funderet, og - ikke mindst - at kapitalkilderne er tørret ud.
Men hidtil har det været med fusionsbølgen i biotekindustrien, omtrent som det er med vejret. Alle taler om det, men ingen gør noget ved det.
Meget få virksomheder har købt op eller selv ladet sig overtage. Blandt de enkelte eksempler er salget af danske ProFound Pharma til amerikanske Maxygen i foråret 2000 og Neurosearchs overtagelse af det danske Display Systems Biotech i foråret 2001. I år har vi foreløbig set Topotargets overtagelse af det britiske Prolifix og Dakos opkøbslignende fusion med amerikanske Cytomation. For lidt til en bølge.
Spørger man, hvorfor bølgen udebliver, får man mange forskellige svar.
Ansvaret placeres ofte hos selskaberne selv. Hos grundlæggere med store egoer, der på ægte dansk vis ser deres virksomhed som et livsværk og opfyldt af forskerstolthed klynger sig til deres egen teknologi eller molekyle. Samt hos inaktive bestyrelser, der mangler både visioner, netværk og mod og mandshjerte til at dreje armen om på stædige enegænger-direktører.
Venturekapitalselskaber og investeringsbanker får også tillagt et medansvar. De er for dårlige "ejendomsmæglere", ikke gode nok til at identificere potentielle partnere, og også de har utilstrækkelige internationale netværk. Endelig er der selve markedssituationen. For det første er det uhyggeligt svært at værdiansætte biotekselskaber, for det andet er det købers marked, hvor alle lurer på alle i venten på, at prisniveauet skal falde. Imens skæres der ned i overlevelsens navn, udviklingen i selskaberne sættes i stå, og investorerne står på sidelinien med hænderne i lommen.
Venturekapitalen
- Langt de fleste af virksomhederne styres af stolte ledere, der brænder for deres ide og deres firma. Dertil kommer, at enhver konsolidering er behæftet med en betydelig grad af usikkerhed - hvordan kommer organisationen til at se ud, ryger jeg selv op eller ned af stigen eller måske helt ud? Derfor bliver de fleste i sporet, mener Leif Helth Jensen, direktør for Danske Banks biotekfond, Danske Life Science.
Han tilføjer, at ledelsen derudover ofte mangler overblik og netværk til at kunne finde den virksomhed, der ville være en ideel partner.
- Derfor skal initiativet i høj grad komme fra bestyrelsen. Men jeg tror, der er mange, der ikke påtager sig den opgave. Som ikke tænker tilstrækkeligt strategisk. Ydermere er det ofte en upopulær beslutning at sætte virksomheden i gang med en fusion.
Ventureselskaber repræsenteres ofte i bestyrelser, og Leif Helth Jensen griber også i egen barm.
- Hvad mægler-rollen angår, har opgaven nok ikke været løst godt nok historisk set. Også fordi biotek er en ung branche, der mangler folk med et tilstrækkeligt netværk. Men der vil komme en ny type venturekapitalister, som er gode til det. Det er jo også det, de er så dygtige til i USA - måske fordi man her har en mere kapitalistisk tankegang.
Her findes også stiftere af virksomheder, som tænker mere kommercielt end i Danmark. De tager fem år i virksomheden og så ud igen. I Danmark tænker man på virksomheden som sit livsværk eller sit barn, og man bliver der helst, til man skal bæres ud. Skattereglerne gør også incitamentet til at sælge mindre, noterer Leif Helth Jensen.
Venturekapitalselskaberne er generelt enige om, at det i høj grad er dem og de øvrige investorer, der skal trække læsset med at få fusionsbølgen sat i gang ved at sætte fusioner eller opkøb som betingelse for at yde kapital.
- Sådan foregik det også i Sverige, hvor det store venturekapitalselskab HealthCap iscenesatte en række fusioner. Netop da krisen kradsede, tog de en runde, hvor de spurgte, hvad kan vi aktivt gøre. Branchen er ganske vist større end i Danmark, men også her er det ventureselskaberne, der skal sætte sig sammen og tage fat på situationen.
Leif Helth Jensen peger i øvrigt på en anden væsentlig forskel på den danske og svenske biotekbranche. Den svenske, hvor mange selskaber er skabt på ruinerne af Pharmacia, er langt mere diagnostisk orienteret, mens de danske selskaber i overvejende grad er terapeutisk orienteret. Og i den diagnostiske del er time-to-market meget kortere, mens vejen i den terapeutiske er meget lang - omend med potentielt større gevinster for enden af vejen.
Venturefondene gør det
Ventureselskabet Medicon Valley Capital fusionerede for få måneder siden med den svenske pensionsfond Sjätte AP-fondens biotekaktiviteter.
Vi søger at vise vejen, spøger Henrik Lawaetz, der var administrerende direktør i MVC og nu partner og investeringsansvarlig for Øresundsregionen i det fusionerede selskab Scandinavian Life Science Venture.
Problemet med at identificere de rette partnere for biotekvirksomheder ser han i høj grad som et spørgsmål om at sikre en internationalisering af kapitalen i selskaberne. Ad den vej kan man sikre sig et godt globalt netværk. Som konkrete eksempler nævner han, at MVC fik det amerikanske Essex Woodland Health Ventures med i finansieringen af Symphogen, New York-firmaet Baker Tisch Investments kom med i Sophion Bioscience, og at finske Biofund samt norske Technoinvest ydede kapital til Exiqon.
Han mener, at nu er fusionsbølgen lige om hjørnet.
- I 1999-2000 blev der rejst kapital i rigtig mange selskaber, som typisk hentede to-tre års finansiering. De er nu ved at løbe tør. Presset for at indgå i en fusion eller et opkøb kommer nu fra både eksisterende og nye investorer. Det er simpelthen en betingelse for at yde mere kapital.
Vi hører ofte virksomhederne beklage sig over, at det er vanskeligt at skaffe kapital. Men det skyldes blandt andet, at de er sene til at indrette sig på markedssituationen. At de for det første er træge til at konsolidere sig og for det andet har svært ved at acceptere, at prisen på kapital er en anden end tidligere. Pengene er simpelthen blevet dyrere, og der stilles flere krav i forbindelse med ydelse af kapital.
- Et væsentligt krav er at få en bredere funderet forretning, som både rummer et produkt og en teknologiplatform. Tidligere kunne man nøjes med en af delene, men den går ikke længere. One-product og teknologiplatform-selskaber har det svært. Så der arbejdes på strukturforandringer. Bredden skal nås gennem fusioner eller opkøb. Kapitalen har ikke tid til at vente på organisk vækst, siger Henrik Lawaetz.
Han tilføjer, at der også kan være krav om sammenlægning med firmaer, der har en markedsføringsorganisation og distributionskanaler, fordi det uden de dele kan være svært at klare sig i et overfyldt og konkurrencepræget marked.
Hvad prisen på kapital angår, advarer han mod tendensen til at fokusere på, hvad man har givet tidligere og sammenligner med danske aktieinvestorers uvilje mod at sælge aktier, der er faldet i værdi.
- Det er en farlig og passiviserende strategi. Man må hellere viske tavlen ren og se på, hvordan situationen er nu. Med for megen kiggen bagud forsinker man udviklingen, sidder på hænderne, bremser op og skærer ned, og så forsinker man udviklingen i sin virksomhed.
- Nogle har ideer om, at det er midlertidigt, at prisen er så presset. Men jeg tror, der er en stor risiko for, at bunden ikke er nået endnu, og at vi ikke vil se stigninger igen. Vi vil finde et naturligt leje, som ikke nødvendigvis vil være højere. Stifterne - eller founderne, som de ofte kaldes - skal med andre ord sælge mere ud af deres virksomhed for at rejse det nødvendige, der skal til. For selvfølgelig vil investorer belønnes. Så må man bruge andre mekanismer for founderne såsom warrants (tegningsretter) eller bonusordninger, så de også kan få noget ud af det, hvis virksomheden bliver en stor succes og ikke kun en halvgod forretning.
Henrik Lawaetz anfører, at investorerne ingen skjulte dagsordener har - det enkle mål er, at der hurtigst muligt skal komme mest muligt ud af det finansielt. Det skulle også være foundernes interesse. Men de derimod kan have andre dagsordener såsom en videnskabelig stolthed og ønsket om at lykkes med deres forskning, ligegyldigt om det er markedsmæssigt optimalt.
- Der er for store egoer blandt dem, der har startet biotekselskaber, siger Henrik Lawaetz. Omvendt anbefaler han selskabernes ledere at pushe deres ejerkreds til at være aktive investorer, også i den sammenhæng. Det er ikke nok at have en produkt- og salgsstrategi, der skal også arbejdes på en partnerstrategi.
I tråd med Leif Helth Jensen peger han derudover på det kulturelt funderede.
- I USA oplever den, der har startet en virksomhed, det som en god ting, når nogen har lyst til at overtage den eller fusionere med den. I Danmark er man kun en succes, når man kan selv, og man er meget optaget af sin egen rolle i en fusion. Den personlige stolthed fylder mere end de finansielle aspekter. Det kan være meget sympatisk, men det er ikke særlig effektivt i biotekbranchen, siger Henrik Lawaetz.
Kommende fusioner ser han først og fremmest som rent danske, dernæst dansk-svenske og endelig danske kombineret med engelske eller amerikanske virksomheder.
- Det er dÈr, mulighederne ligger - dem der er nemmest at få øje på. Og det er de nationaliteter, der arbejder mest ens. Man kan også forestille sig kombinationer med tyske eller franske virksomheder, men der er større vanskeligheder end ved skandinaviske eller skandinavisk-angelsaksiske sammensmeltninger. Det gælder for sundhedsvæsenet, lægevidenskaben, det medicinske og behandlingsmæssige generelt, at vi ligger tættere op ad den angelsaksiske tradition end den kontinental-europæiske, siger Henrik Lawaetz.
Træghed i Big Pharma
I Dansk Erhvervsinvestering - et af Danmarks ældste ventureselskaber, som på biotekfronten blandt andet har investeret i Genmab, sidder Tyge Korsgaard som underdirektør. Også han peger på, at kasserne i biotekselskaberne er ved at være tomme, at fremtidig kapital i vidt omfang kun vil blive ydet med en form for konsolidering som betingelse, og at personlige hensyn i selskabernes ledelser er et element, der besværliggør fusioner og overtagelser.
Derudover peger han på, at særlige forhold gør sig gældende på en bestemt type, meget omtalt konsolidering - den model, hvor repræsentanter for Big Pharma, de store medicinalkoncerner, går ind og overtager biotekselskaber for på den måde at sikre fornyelse i deres forskning.
- Big Pharma er ikke gået ind i noget stort omfang. Det skyldes formentlig, at de er lidt tunge i deres beslutningsprocesser. Og nok også, at der endnu ikke er særlig mange tilstrækkeligt modne biotekfirmaer. Men parterne vil arbejde sig hen mod hinanden. Det kommer til at ske - det er blot et spørgsmål om timing, vurderer Tyge Korsgaard.
En anden type fusion ser han som dybt problematisk - den mellem to biotekselskaber på et tidligt stadie med lang tid til at få et produkt på markedet. Her får man bare dobbelt så mange projekter at finansiere - og altså fordoblet sin burn-rate.
Blandt tidens tendenser, som også påvirker konsolideringsaktiviteten, nævner han en indsnævring af fokus hos investorerne. Som eksempel nævner han selskaber, som tidligere har investeret i biomedicin, der for øjeblikket kun vil røre ved medical device-selskaber. Og han citerer en kollega i branchen, som kun er interesseret i selskaber, hvor der er maks to år, til der kommer et produkt på markedet.
Helt overordnet savner han en stribe faktorer, som kan sætte gang i fusionsbølgen.
- Vi har brug for eksempler på gode handler - vellykkede fusioner, andre kan lære af. Gode resultater fra kliniske forsøg. Værdiansættelser hvor de reelle værdier kommer frem i lyset. Og ikke mindst gode nyheder fra børsmarkederne, opremser Tyge Korsgaard.
Læs side 4, 26 og 31
Citat:
Vi har brug for eksempler på gode handler - vellykkede fusioner, andre kan lære af. Gode resultater fra kliniske forsøg. Værdiansættelser hvor de reelle værdier kommer frem i lyset. Og ikke mindst gode nyheder fra børsmarkederne.
Boks:
Dem har vi talt med:
¥ Leif Helth Jensen, partner og direktør i Danske Life Science.
¥ Henrik Lawaetz, partner og investeringsansvarlig for Øresundsregionen i Scandinavian Life Science Venture.
¥ Tyge Korsgaard, underdirektør i Dansk Erhvervsinvestering.
¥ Peter Buhl Jensen, medstifter og adm. direktør i TopoTarget.
¥ Jes Østergaard, adm. dir. i DakoCytomation.
¥ Steen Thomsen, professor ved Institut for International Økonomi og Virksomhedsledelse på Handelshøjskolen i København.
¥ Finn Valentin, lektor ved Institut for Industriøkonomi og Virksomhedsstrategi på Handelshøjskolen i København.
¥ Søren Brunak, professor i bioinformatik ved DTU's Institut for Bioinformatik.
Citat:
I USA oplever den, der har startet en virksomhed, det som en god ting, når nogen har lyst til at overtage den eller fusionere med den.
I Danmark er man kun en succes, når man kan selv, og man er
meget optaget af sin egen rolle i en fusion.
