Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 2. maj 2003.
Herbert Nathan valgte at starte for sig selv, da IBM overtog PwC Consulting, hvor han havde gjort karriere gennem 16 år. Han vil være uafhængig og uvildig rådgiver.
Identitet
Efter Herbert Nathans mening burde konsulenthusene vælge, om de vil være implementerings- eller rådgivningsfirmaer. Men de seneste års brancheglidning har trukket i den modsatte retning. Store økonomiske interesser er på spil.
- Op gennem 90'erne kom implementeringen af it-systemer til at fylde stadig mere hos konsulenthusene. Man byggede alliancer med ERP-huse, med SAP, Oracle, alle de forskellige leverandører. Implementeringen er interessant, for det er dÈr, de store penge ligger. De uafhængige rådgivningsopgaver er mindre, og de store konsulenthuse kan ikke leve af dem, siger Herbert Nathan.
Han eksemplificerer med tal. En rådgivningsopgave skal ikke koste over en halv eller en hel million kroner, mens implementeringsopgaver kan være i størrelsesordenen 5-10-15 op til 50-100 miollioner kroner og kan beskæftige mange konsulenter i en længere periode. De sikrer volumen.
Selv har han indgående kendskab til de mange forskellige typer aftaler, man finder i branchen. De dybe alliancer, der kan indebære royalty for at sælge bestemte løsninger. Hvordan man nogle steder kan få betaling for at hjælpe kunder til en bestemt løsning. Rådgiveren virker som forhandler, uden kunden ved det.
- Det er selvfølgelig et problem, når du er inde og få betaling for at rådgive. Men ud over den rene betaling er der andre elementer, der kan spille ind. I de fleste tilfælde har konsulentfirmaet ressourcer og relevant projekterfaring i visse systemer.
Utætte skotter
I det gamle PwC Consulting levede konsulenterne også af implementeringsopgaver, lige så vel som der blev løst rådgivningsopgaver. Rådgivningsopgaverne blev blot færre og færre. Der var forsøg på at bygge vandtætte skotter mellem afdelingerne, men det lykkedes ikke, mener Herbert Nathan, der i midten af 90'erne blev firmaets ekspert i ERP-systemer (Enterprise Resource Planning).
- I IBM-regi er der blot en tættere kobling til hardware-leverandøren, så nu ved kunderne da, hvad de har med at gøre, siger Herbert Nathan. Han ser en svaghed for IBM i, at virksomheden med sin markante it-identitet potentielt vil få svært ved at blive taget ind på de øverste niveauer i kundernes organisationer som leverandør af mere generel management-rådgivning. Af den uvildige slags.
Selv kobler han nu ekspertise og uvildighed i eget regi eksempelvis ved at udarbejde en større undersøgelse af de 17 mest anvendte ERP-systemer i Danmark.
Sådan en rapport kan kun et rådgivningsfirma uden interesser i et eller flere systemer lave, mener han.
Billedtekst:
Måske har du ti mand siddende på bænken, som er eksperter i System A, og ingen der er ekspert i System B. Det kan påvirke mere end kontant betaling fra leverandøren. At få ti mand i arbejde i en længere periode er mere værd end et par hundrede tusinde kroner.
