Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 24. september 2004.
Virksomhederne skal blive bedre til at
tjene penge på vækst frem for at skære i omkostningerne. Ledelsen skal forstå at fokusere på omkostninger og innovation samtidig.
For et par år siden blev de farverige entreprenørtyper smidt ud af ledelsesgrupperne. Det var en tendens, der viste sig i så forskellige virksomheder som Maconomy og Framfab. Der skulle skæres ind til benet, og det krævede en anden type ledere.
Nu er der igen brug for chefer, der kan skabe vækst i danske it-virksomheder. Men denne gang skal der tjenes penge på væksten. Det stiller nye krav om, at virksomhederne skal få de to ledertyper til at samarbejde. Både i ledelsesgruppen og i selve organisationen.
Vækst og fortjeneste
I dag er den største udfordring for administrerende direktører i danske it-virksomheder at skabe vækst. Ifølge Deloitte IT-Vækstbarometer 2004 mener 35 procent af danske it-virksomheder, at evnen til at styre vækst og indtjening er den vigtigste udfordring i det kommende år. Det er en stigning på 21 procentpoint i forhold til sidste år, hvor kun 14 procent af virksomhederne så vækst som den største udfordring.
Men væksten skal ikke skabes alene i form af øget omsætning. Virksomhederne skal lære af tidligere erfaringer og sikre, at øget omsætning også betyder øget fortjeneste.
ITEK's formand, Anders Chr. Andersen, advarer om, at virksomhederne skal lære at fokusere på top- og bundlinien samtidig.
- Den vækst, der skal skabes fremover, skal være kontrolleret vækst, hvor virksomhederne tjener penge. I slutningen af 90'erne var it-virksomhederne ude i den ene ekstrem, hvor det bare gjaldt om at øge salget. Så for to år siden røg pendulet over i den anden ekstrem, hvor alle fokuserede på omkostninger. Nu er udfordringen at få pendulet til at balancere. Altså at sikre en stigning i væksten og fortjenesten samtidig, forklarer Anders Chr. Andersen.
Nye kræfter i ledelsen
Den største udfordring for administrerende direktører ved at tjene penge på væksten er at sammensætte den rigtige ledelsesgruppe. Også hvis det betyder at ændre sammensætningen af teamet.
Hvis virksomheden har behov for at fokusere på vækst, skal den administrerende direktør sikre sig, at der er ledere i gruppen, der repræsenterer de innovative kræfter. Det kan i praksis betyde, at der skal trækkes nye chefer ind i ledelsesteamet, siger Steen Hildebrandt, der er professor i organisation og ledelse ved Handelshøjskolen i Århus.
Toptekst: Udfordring at holde på medarbejdere
Hver fjerde danske it-virksomhed mener i år, at den største udfordring hidtil for den administrerende direktør har været fastholdelse af medarbejdere. Men virksomhederne forventer, at udfordringen vil blive mindre fremover. Kun hver femte mener, at fastholdelse af medarbejdere vil være en af de største udfordringer i de næste par år.
Toptekst: Flere vækstplaner hos de dygtigste
De dygtigste it-virksomheder følger i højere grad en vækstplan end it-virksomheder generelt. Blandt de dygtigste virksomheder følger 84 procent en vækstplan, mens det kun gælder for 59 procent af it-virksomhederne generelt.
- Typisk vil der være behov for, at nogle af de nuværende ledere forbliver i gruppen, så deres kompetencer og erfaringer stadig er i virksomheden. Men i mange virksomheder vil det være nødvendigt at supplere med nye ledelsestyper. Det er ikke ledere, der nødvendigvis har en anden erfaring eller uddannelse, men personer, der er mere udviklingsorienterede og kreative af natur, pointerer Hildebrandt.
ERP-leverandøren Maconomy er en af de virksomheder, der har set det som en nødvendighed at gennemføre ændringer i ledelsesteamet. Maconomy kom for to år siden ud i økonomiske vanskeligheder, fordi de havde foretaget investeringer, som de ikke tjente penge på.
Efter at have overstået den økonomiske krise har Maconomy i det seneste år fokuseret på at skabe øget vækst og indtjening. For at sætte gang i væksten har det hentet nye ledelsestyper ind i topledelsen.
- Vi har set det som en nødvendighed at få tilført nye kræfter til ledelsen udefra. Eksempelvis har vi på afsætningssiden netop udnævnt en ny Vice President for globalt salg, der kommer udefra. Han tilfører ledelsesteamet et mere innovativt fokus. Han er god til at se nye ideer og muligheder og er parat til at se vores markedsudfordringer med helt friske øjne, fortæller Bent Larsen.
Grobund for innovation
Det er ledelsesgruppens udfordring at sikre sig, at organisationen er gearet til at skabe profitabel vækst. De skal eksempelvis sikre sig, at nye salgsinitiativer bliver vurderet økonomisk, forklarer Steen Hildebrandt.
- Virksomhederne bliver nødt til at være kritiske over for det øgede salg. De skal fokusere på, hvilke kunder der er profitable, og hvilke der er uprofitable. Der skal tjenes penge på den enkelte kunde, siger Steen Hildebrandt.
Det samme gælder ledelsens fokus på produktinnovation. Mange it-virksomheder oplever i dag øget konkurrence i markedet og dermed et øget pres for at være mere innovative. Men nye tiltag som udvikling af nye partnerrelationer skal sammenholdes med, hvad de kan forvente at tjene på dem. Det har Maconomy eksempelvis forsøgt at føre ud i livet i forhold til nye distributionstiltag.
- Vi er begyndt at kigge på den mere langsigtede vækst inden for distribution og forhandlere i hele verden. Vi forsøger at sikre, at disse nye initiativer samtidig er profitable ved hele tiden at have et klart økonomisk fokus og sikre os, at vi reelt kan tjene penge på dem, pointerer Bent Larsen.
Gearet til vækst
Ledelsen skal også sikre, at virksomhedens struktur er på plads. Strukturen skal give plads både til den daglige drift og den innovative udvikling. I praksis vil der typisk være tale om to forskellige typer afdelinger, forklarer professor Steen Hildebrandt.
Afdelingerne kan have fokus på de samme områder som marketing og salg, men i forskelligt tidsperspektiv.
- De to typer afdelinger vil typisk have forskellige værdisæt og forskellige arbejdsmetoder. I de innovative afdelinger skal der være et kreativt miljø, hvor nye ideer ikke bliver skudt ned for tidligt. Når ideerne er blevet mere veldefinerede og robuste, så er det næste skridt at teste det med de mere kritiske hoveder. Der skal være en løbende dialog mellem de to typer afdelinger, hvis den profitable vækst skal sikres i længden, siger Steen Hildebrandt.
