Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 29. oktober 2004.
Det er svært at lave nøjagtige kravspecifikationer for et it-projekt, der udvikler sig i undervejs. Nogle gange kan kontrakter, der fokuserer
på parternes fælles mål, være en løsning.
Kontrakter
Når man indgår en kontrakt med en forretningspartner, er det oftest en omfattende sag, hvor man forsøger at få alle detaljer med. Men der er visse situationer, hvor det ikke altid er den bedste løsning. Hvis den opgave, man skal samarbejde om, ikke er et standardprodukt, men et udviklingsprojekt, kender man ofte ikke alle detaljerne fra starten, eller også ændrer delmålene sig undervejs. En løsning på det kan være at skrive en kontrakt, der fokuserer på at definere fælles mål og undlader at præcisere detaljerne.
Det er urealistisk at forsøge at detaljere udviklingsprojekter, mener kommitteret Jan Zneider fra ITEK, Dansk Industris branchefællesskab for it, elektronik og telekommunikation:
- Et udviklingsprodukt kan sammenlignes med et husbyggeri. Bygherren har en klar forestilling om det hus, han gerne vil have bygget, men kan ikke stille de specifikke tekniske krav. På samme måde kan det være svært for en it-kunde eller it-samarbejdspartner at lave detaljeret beskrivelse i et udviklingsprojekt. Ofte fremmer det heller ikke godt samarbejde, forklarer Jan Zneider.
Fælles mål og resultater
Det særlige ved en samarbejdsform, der bygger på fælles mål, er, den fælles incitamentsmodel og det tætte samarbejde. Ifølge afdelingschef fra Dansk IT, Jacob Primault, skal incitamenterne i samarbejdet være baseret på fælles mål.
- Incitamenterne kan være opbygget således, at leverandøren opnår aflønning ud fra nogle succeskriterier, der er relateret til kundens forretning i stedet for tekniske specifikationer. Det vil være et incitament til at få hele projektet til at lykkes. Leverandøren vil derfor tage et større ansvar for kundens forretning. De fælles mål og incitamentstrukturen vil motivere til et tættere samarbejde mellem de to parter. Og motivere til en større grad af tillid, medansvar og forståelse for hinandens arbejdsområder, fortæller Jacob Primault.
- Forudsætningen for, at det kan være en god ide at indgå et samarbejde baseret på fælles mål, er, at parterne er interesserede i at åbne sig over for hinanden og reelt kan se en fordel i samarbejdet, fortæller Jacob Primault.
Parathed
Et samarbejde, der styres ud fra fælles mål, bygger på tillid i stedet for kontrol. Jurist Mai-Britt Rose Bøgevad fra Rambøll Management anbefaler virksomheder, der overvejer at gå ind i denne type partnerskabsaftale, at være realistiske med, hvad de kan få ud af det.
- Hvis et samarbejde, der bygger på fælles mål, lykkes, så kan der opnås økonomiske besparelser og et bedre produkt. Hvis det ikke lykkes, kan parterne stå svagt med en mindre udførlig kontrakt. Det er derfor vigtigt, at man kun vælger denne aftaletype, hvis den passer til projektet og parterne, forklarer Mai-Britt Rose Bøgevad.
- Virksomheder bør indledningsvis stille sig selv en række afklaringsspørgsmål. Det kan eksempelvis være, om de er interesserede i at drøfte åbent med den anden part, om de har supplerende kompetencer, om der reelt er noget at samarbejde om, og om de er gearede til at skabe de rette organisatoriske rammer. Kun hvis de kan svare bekræftende på alle disse spørgsmål, skal de overveje en kontraktform, der alene bygger på fælles mål, anbefaler Mai-Britt Rose Bøgevad.
bokse:
Kontrakterne er for dårlige
It-virksomheder beskyldes ofte for at fokusere for lidt på at
lave dækkende kontrakter.
- Alt for ofte er aftalerne ikke specificeret godt nok i kontrakterne. Det er eksempelvis ikke klargjort, hvad der reelt er solgt til kunden, hvad kravspecifikationerne er, og hvad serviceparametrene indeholder. It-virksomhederne er blevet bedre, end de var for et par år siden, men det er langtfra godt nok,
pointerer advokat Sven Petersen fra IT-Brancheforeningen.
Samarbejdsformer
Fokus på: Fælles mål Fokus på: Detaljer i kontrakt
Udviklingsprojekter Optimeringsprojekter
Hurtig teknologisk udvikling Faste, stabile teknologier
Mange løbende ændringer Rutineprægede ydelser
Høj kompleksitet Styring på servicemål
Strategisk samarbejde Operationelt samarbejde
Tillid Kontrol
Kilde: Rambøll Management, 2003
Retten
Kontraktlige uoverensstemmelse mellem to it-parter afgøres sjældent i retten eller ved voldgiftssager.
- Typisk afklarer to parter selv uenighederne og får løst problemerne. Jeg tror, det skyldes, at en leverandør står i den situation, at han gerne vil sælge mere til kunden og derfor gerne vil forsøge at løse problemet. Hvis parterne først tager konflikterne op til overfladen, så kan det resultere i, at samarbejdet stopper, forklarer kommitteret Jan Zneider fra ITEK.
Vi har talt med:
• Jacob Primault, kontorchef, Dansk IT
• Jan Zneider, kommitteret, ITEK
• Sven Petersen, advokat, IT-Brancheforeningen
• Mai-Britt Rose Bøgevad, jurist, Rambøll Management
• Rene Offersen, partner, Lett & Co.
• Henrik Andersen, partner manager, Sitecore
• Finn Melgaard, vendor relations manager, APC
• Finn Mattiasen, administrerende direktør, Lyngsoe Systems
