Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. februar 2005.
En af de væsentligste kompetencer for it-chefen i dag er evnen til at forhandle. Outsourcingaftaler eller leverandørkontrakter - karrieren er i fare, hvis man ikke kan gennemskue spillet og få den lukrative aftale i hus.
Magnus Rimvall fra FLSmidth og Niels Hansen fra Pfizer ved af erfaring, at man skal være både beregnende og kreativ.
Han blev fuldstændig bleg. Vores prisforhandler havde lige smidt en bombe. Det var tydeligvis en væsentlig lavere pris end deres chefforhandler havde regnet med. Han tog flere gange tilløb til at sige noget, men der kom ikke nogen ord ud af munden på ham. Han fumlede febrilsk med hænderne. Kiggede mod døren, som om han var ved at rejse sig op og gå. Til sidst fik han fremstammet et par ord, men mødet fungerede slet ikke efter det. Vi valgte at tage en "cooldown"-periode og mødtes på et senere tidspunkt, fortæller Magnus Rimvall fra FLSmidth om en af de afsluttende forhandlinger, første gang FLS skulle outsource deres it-drift.
Magnus Rimvall har som it-chef for FLSmidth gennemført adskillige it-outsourcing- og leverandørforhandlinger. Han har erfaret, hvad der skal til, for at få en god aftale i hus. Outsourcing er blevet en vigtig del af Magnus Rimvalls ansvarsområde. Som for mange andre it-chefer er det derfor blevet afgørende for ham at være en dygtig forhandler. For det er sjældent småpenge, det drejer sig om. Hverken for FLSmidth eller for leverandøren. Magnus Rimvall har erfaret, at det kræver nøje overvejelser hele vejen igennem forløbet. Og en vis snuhed.
Det første møde
Når man sidder i de første møder, skal man være helt klar over, hvad man gerne vil have ud af det. For at kunne spille sine kort rigtigt skal man gøre sig klart, hvad styrkeforholdet er mellem en selv og de potentielle leverandører. Er man den store eller den lille i forholdet?
- Vi startede med at vurdere, hvor stærkt vi stod i forhold til de leverandører, vi skulle mødes med. Vi forsøgte at vægte, hvor interesserede de var i at få opgaven. Hvor sultne var de mon for at få FLSmidth som kunde? Eller hvis det var en genforhandling, hvor interesseret ville leverandøren så være i at miste os som kunde?, fortæller Magnus Rimvall fra FLSmidth om det første møde med fire potentielle leverandører, da FLS skulle outsource for anden gang.
Niels Hansen, der er it-chef hos medicinalvirksomheden Pfizers, har ligesom Magnus Rimvall også været igennem en række større leverandørforhandlinger. Niels Hansen er med en indkøbsbaggrund helt klar over, at rammerne for det første møde har stor betydning. Hvor mødet holdes, sender signaler. Da Pfizer skulle gennemføre en større it-outsourcing, blev placeringen af mødet derfor nøje overvejet.
- Til de indledende møder havde jeg ikke noget imod at komme ud til de potentielle leverandører. Det gav os en mulighed for at se, hvor de boede. Men da vi kom tættere på forhandlingerne, holdte vi møderne her hos os. Så var vi på hjemmebane. Her er det mig, der fastsætter reglerne, siger Niels Hansen.
Ud over placeringen af mødet, har Niels Hansen erfaret, at små fysiske ændringer også kan påvirke magtbalancen. Ofte vil modparten ikke engang være bevidst om det. En tilsyneladende tilfældighed kan få direkte indflydelse på magtbalancen. Pfizers it-chef illustrerer:
- Du træder ind i lokalet. Du ved, der skal være fem personer til mødet, men der er kun dækket op til fire. Du kan ikke få det til at gå op. Du tjekker igen. Ja, der er kun to stole på den ene side og to på den anden. Hvor pokker skal du sætte dig? Sådanne situationer kan let få bragt en person ud af balance. Mødet starter lidt skævt, og personen er bragt ud af sin tryghedszone. Men så tarvelige er vi nu ikke, griner Niels Hansen.
Først produkt, så pris
Det kan være fatalt at diskutere pris for tidligt. Først skal man være enig om selve ydelsen. Hvad er det reelt, der skal leveres? Ifølge de to forhandlere skal alt, absolut alt, om ydelsen være beskrevet i mindste detalje. Ellers kan det gå galt.
- Vi har prøvet at lave en svipser. Vi havde simpelthen glemt et område, da vi diskuterede løsningen igennem. Det opdagede vi først meget sent. På det tidspunkt var vi kun i forhandling med en leverandør. Det siger sig selv, at vi ikke havde gode muligheder for at lægge pres på leverandøren. Han vidste godt, at det ville være et kæmpe arbejde for os at skulle gå hele vejen tilbage igen og begynde at gå videre med andre leverandører. Det kom vi til at betale for. Men det er en erfaring, vi aldrig glemmer, fortæller Magnus Rimvall.
Selvom det kræver erfaring at vide, hvornår hvilke emner må komme på banen, er forhandlernes erfaring ikke nok i sig selv. En sammensætning af forskellige typer af forhandlere kan også være en styrke. Niels Hansen fra Pfizer har erfaret, at en opdeling af forhandlerroller kan være effektiv.
- Vi havde tre forhandlertyper på teamet. Der var den visionære, snakkende marketingsdirektør, der fik leverandøren til at snakke løs. Den mundlamme jurist, der ikke bekendte kulør, men bare sad med alle paragrafferne og engang imellem kiggede stift ud over brillerne. Og jeg selv var den sure indkøbschef, der følte, at vi var ved at blive snydt og kom til at betale alt for meget for det. Teamet fungerede rigtigt godt sammen. Vi vidste lige præcis, hvornår vi hver især skulle spille ind, og hvornår vi skulle tie for at få leverandøren drejet i den retning, vi gerne ville, forklarer Niels Hansen.
For at få leverandøren i den rigtige retning er det vigtigt at have noget at give igen med. Det nytter ikke noget hele tiden bare at sidde og kræve mere. Leverandøren skal også føle, de får noget igen. Det er derfor vigtigt at gøre sig klart, hvilke punkter der er de vigtigste, og hvilke punkter man kan give køb på.
- Efter de indledende forhandlingsmøder havde vi nogle ret specifikke krav til, hvad vi bare måtte have. Det var eksempelvis meget vigtigt, at den person, vi havde mødt til de indledende møder, kom til at arbejde på projektet. Det var også vigtigt, at tidsplanen blev overholdt, og at der blev afholdt en workshop, efter at projektet var overstået. Til gengæld kunne vi godt give køb på, at leverandøren fik lov at bruge os som reference, hvilket vi normalt aldrig gør, og hvor stor en involvering vi selv skulle have i projektet, fortæller Niels Hansen.
Prispresseren
Når ydelsen er udkrystalliseret ned til mindste detalje, og de to parter er helt enige om alle detaljer, kommer det altafgørende på bordet: prisen!
- Det er jo det, forhandlingerne går ud på. Leverandøren kommer med sit udspil i tilbuddet. Derefter er det op til os at forsøge at forhandle prisen ned. Der er jo ingen leverandør, der ikke lægger noget ekstra oven i tilbudsprisen, som de kan file i, siger Magnus Rimvall fra FLSmidth.
Ifølge de to forhandlere er de stærkeste argumenter i en prisdiskussion gode prissammenligninger. FLSmidth valgte derfor, første gang de var i en større forhandling, at få en ekstern konsulent på projektet, der kun havde det ene formål at presse prisen. Internt i forhandlingsgruppen fik han hurtigt øgenavnet Prispresseren. Han sad med under alle de indledende forhandlingsmøder, men det var først, da der skulle forhandles pris, han kom på banen.
- Han havde en utrolig god indsigt i, hvad lignende it-opgaver var blevet solgt til andre steder. Det lukkede munden på selv den mest snaksalige sælger, når Prispresseren kunne nævne, hvad tre andre leverandører havde solgt det til. Leverandørerne blev hurtig klar over, at Prispresseren vidste, hvad han talte om. Han sad derfor stille og roligt og pressede dem, indtil vi mente, at de ikke kunne presses mere, fortæller Magnus Rimavall.
Pfizer har erfaret, at kreativitet kan være meget effektivt i prisforhandlinger. Alt for ofte tænker de to parter i en forhandling kun på selve ydelsen og prisen. Det kan derfor godt betale sig at tage et skridt tilbage og tænke mere langsigtet.
- Sælgeren skal se, hvad der er af investeringer i det for dem. Vi har brugt som argument, at de kunne få lov til at bruge Pfizer som reference. Det er sjældent, vi giver nogen lov til det. Eller de kan få lov til at komme rundt til andre afdelinger og præsentere deres løsninger. Det kan potentielt give dem mere forretning på længere sigt, siger Niels Hansen.
Giv tid ... i begyndelsen
Det kan også sætte pres på forhandlingerne, hvis man ikke har så meget tid til sidst. Niels Hansen sætter typisk god tid af til de indledende møder, så der er rigelig tid til at diskutere tingene igennem. Det efterlader et tidspres senere i processen. Niels Hansen har erfaret, at det virker ret effektivt.
- Prismæssigt var vi meget langt fra hinanden. Men vi vidste begge to, at vi havde en bagkant på mødet. Jeg skulle nå et fly. Og da vi kom tættere på, at jeg skulle af sted, var det utroligt så hurtigt, vi pludselig fandt en løsning, siger Niels Hansen.
For når sælgeren næsten kan lugte blækket på kontakten, går det stærkt. Men det er her, en dygtig forhandler lige bliver ved lidt længere. Som Niels Hansen formulerer det, er det tid til et sidste nip. Der er altid lige en sidste ting, man skal have med.
- Det er lige i det sidste øjeblik, når sælgeren er ved at blive svag, man skal bede om en lille ekstra ting. Det kan være en ekstra workshop, man lige får oven i prisen. Man skal altid bede om noget ekstra. Det ligger bare i et ægte forhandler-gen. Du kan altid bede om en 5 øre til, siger Niels Hansen.
Gode bøger om forhandlinger:
• "Getting to YES"
af Roger Fisher et al.
Penguin Books, kan købes på
www.akademiskboghandel.dk
• "Negotiation Skills for Managers"
af Steven Cohen. McGraw-Hill/CWL Publishing Enterprises,
kan købes på www.e-boghandel.dk
Billedtekst:
Mange virksomheder forhandler kun store outsourcingaftaler en gang hver fjerde år. Leverandørerne forhandler hver uge. Virksomhederne har derfor væsentlig mindre erfaring og er nødt til at være ekstra forberedte. Det ved Magnus Rimvall fra FLSmidth og Niels Hansen fra Pfizer af erfaring.
Foto: Torben Klint
Billedtekst:
Magnus Rimvall, FLSmidt:
- Begge parter skal helst gå fra forhandlingerne og føle, at de har vundet. Det kan være en stor udfordring, hvis man prismæssigt er langt fra hinanden.
Foto: Torben Klint.
Billedtekst:
Niels Hansen, Pfizer:
- Til sidst kan der godt risikere at komme lidt hestehandel over det. Når man først har fået projektet beskrevet, og begge parter ved, hvad det drejer sig om, så afhænger det hele af prisen.
Foto: Torben Klint.
