Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 25. februar 2005.
Daniscos Niels Molzen, Lundbecks Michael Skånstrøm og Nykredits Lars Mathiesen er Danmarks tre mest eftertragtede CIOs. Ifølge ledende rekrutteringsvirksomheder er netop de tre it-direktører, dem kunderne efterspørger mest. Fælles for dem er, at de lever op til syv afgørende kriterier.
MOLZEN - kompetencespotteren
Som 52-årig tog Niels Molzen skiftet fra en lang karriere, som blandt andet nordisk direktør for SAP, til at blive it-direktør for Danisco. Det var ikke et skift uden udfordringer. Som Molzen selv udtrykker det, er han jo ikke født it-chef. Han valgte derfor at ruste sig med dygtige rådgivere og et stærkt netværk for at stå godt rustet til de nye udfordringer. Planen må siges at have virket. I dag er Molzen en af Danmarks mest efterspurgte CIOs. Selv mener han, at det handler om at være ydmyg og indse, at man ikke kan det hele selv.
Hvad er de største udfordringer for dig som CIO?
- En af de største er håndteringen af det store antal opkøb, som vi gennemfører. Danisco har en strategi om at vokse ved opkøb. Når vi opkøber en stor virksomhed, bliver alt andet sat i stå, og vi knokler med at integrere den nye virksomhed. Det kan godt tage nogle måneder før man kommer tilbage til et normalt leje.
Anvender du professionelle netværk?
- Et godt netværk betyder meget for mig. Jeg er med i et netværk for it-chefer, der alle arbejder i store, danske internationalt orienterede produktionsvirksomheder, som har baseret deres globale processer på SAP. Vi har derfor meget til fælles. Vi er 12 medlemmer og mødes to gange årligt, hvor vi typisk tager en hel dag ud af kalenderen og mødes hos en af os. Vi vælger nogle emner, som har fælles interesse, og tager os tid til at diskutere dem i dybden. Der er altid nogen, der har prøvet det før.
Hvad er din ledelsesstil?
- Jeg lægger vægt på, at der er en åben dialog i it-organisationen. Man skal sige tingene, som de er. Både gode og dårlige nyheder skal frem.
Hvordan sikrer du dig både it- og forretningsfokus?
- It og forretning er lige vigtigt i mit job. Der er sket et skift i opgaveprioriteringen i it-afdelingen, mens jeg har været chef. Tidligere leverede afdelingen alt som organisationen efterspurgte. Der har vi ændret. I dag arbejder vi målrettet med at have en it-strategi, der understøtter den overordnede strategi. Det betyder i praksis, at vi er med til at prioritere hvilke opgaver, der skal udføres.
Har du gennemført væsentlige ændringer i it-organisationen?
- Der er sket en række grundlæggende ændringer i afdelingen. Drift- og mainframeafdelingen er nedlagt, adskillige opgaver er outsourcet, og der er forretningsfokus på alle opgaver. Vi arbejder nu på at få et globalt set-up i it-organisationen, hvor arbejdet med serviceprocesser hænger sammen mellem Europa, Asien og det amerikanske kontinent. Når det er aften, og vi går hjem i København, skal de overtage på det amerikanske kontinent. Servicearbejdet skal fortsætte døgnet rundt. Der skal hele tiden være nogen, der tager over, så ingen problemstillinger ligger stille, siger Molzen.
Hvad er det største succesfulde forretningsorienterede it-projekt, I har gennemført i de seneste par år?
- Vi er halvvejs med at implementere et stort globalt SAP-projekt. Det nye for vores afdeling er, at det ikke er formålet at implementere et nyt it-system, men at implementere nye forretningsprocesser. Opgaven drives af it-afdelingen, og projektdeltagerne er en blanding af it- og forretningsmedarbejdere. Når projektet er færdigimplementeret i 2006 skal der være 4.000 brugere på.
Hvad har I outsourcet i de seneste par år?
- En række kritiske forretningsområder, som driften af SAP og vores globale netværk. Vi har også ændret måden, vi outsourcer på. I dag er det hele opgaven, vi sender ud af huset, hvor det tidligere var fragmenterede opgaver, der blev outsourcet. Men selvom vi outsourcer hele opgaven, har vi et princip om, at vi altid selv beholder projektledelsen, siger Niels Molzen.
Billedtekst:
Niels Molzen
Født 1950
Uddannelse:
Civilingeniør, Danmarks Tekniske Universitet, HD, 1. del
Erhverv:
2002: Group IT Manager, SVP, Danisco
2001-2002: Nordic Regional Manager, PeopleSoft
1999-2001: Nordic Regional Manager, Siebel Systems
1992-1999: Administrerendedirektør, SAP. Først Danmark,sidenhen alle nordiske lande.
1976-1992: SimCorp, begyndte som konsulent, sluttede som direktør
1975-1976: Ingeniør i ABB, Norge
SKÅNSTRØM - gambleren
Hvo intet vover, intet vinder. Michael Skånstrøm fra Lundbeck har i sit karriereforløb ikke været bange for at vove. Midt i en stormende karriere valgte han at skifte stillingen som Account Executive hos IBM ud med jobbet som it-chef for kun fire medarbejdere hos Ferrosan. Det betød en nedgang i både titel og løn. Men det var et helt bevidst valg. Han ville noget andet og vidste, hvad det krævede. I dag har han et bredt fundament, som både gør ham i stand til at tage et kritisk besøg i serverrummet og til at diskutere forretningsstrategi med ledelsen.
Hvad er de største udfordringer for dig som CIO?
- Da jeg begyndte i Lundbeck for fire år siden, havde vi store problemer med at holde systemerne i luften. For overhovedet at kunne tale med forretningsdelen om andet, var den primære udfordring at sikre en stabil drift. I dag er det dialogen med forretningsdelen om it-strategien, jeg har mest fokus på. Mine daglige udfordringer er at få ledelsesgruppen i it-afdelingen til at arbejde godt sammen. Jeg har sammensat en ledergruppe, hvor holdninger og arbejdsmetoder er meget forskellige. Det giver nogle heftige diskussioner, men også en masse udvikling og værdi. For to år siden var vi sammen gennem en ledelsesudviklingsproces. Vi blev klart styrket som gruppe af den proces.
Anvender du professionelle netværk?
- Jeg lægger mest vægt på et godt uformelt netværk med andre it-chefer. Det kan være personer, som jeg møder til konferencer eller leverandørpræsentationer. Hvis vi gensidigt kan få udbytte af det, så bruger jeg gerne tid på at besøge dem for at udveksle erfaringer. Jeg har for eksempel besøgt Lego for at høre om deres SAP-support og haft repræsentanter fra Mærsk og Post Danmark på referencebesøg hos os. Derudover har jeg også fra tidligere arbejdspladser et stort netværk af kolleger og gamle kunder.
Hvad er din ledelsesstil?
- Jeg hader at sidde på kontoret hele dagen. Jeg kan godt lide at komme rundt og tale med folk. Jeg sætter mig sjældent det samme sted i kantinen to dage i træk. Jeg forsøger at holde en tæt kontakt til medarbejderne og vide, hvad der betyder noget for dem.
Hvordan sikrer du dig både it- og forretningsfokus?
- Som leder forsøger jeg løbende at være tæt på forretningen. Ikke bare til møder, men også ude i marken. Hvis jeg besøger et datterselskab, hvor jeg ikke har været før, forsøger jeg eksempelvis at bruge en dag på at køre rundt med en lægemiddelkonsulent og besøge kunder. Jeg har også gjort en del ud af at rekruttere kolleger fra andre dele af virksomheden, og vi har sendt it-medarbejdere ud i forretningsfunktioner og ud i vores salgsselskaber. Det er med til at give et mere forretningsorienteret tankesæt og tætte relationer rundt i virksomheden.
Har du gennemført væsentlige ændringer i it-organisationen?
- Vi har været gennem store ændringer i de seneste fem år. Tidligere løste vi kun it-opgaver. I dag er vi med inde i processer og forretning. Man kan sammenligne det med produktionen af en bil. Før var vi underleverandører og modtog ordrer. Nu leverer vi hele undervognen og er med helt fra designfasen. Vi er gået fra servere til services.
Hvad er det største succesfulde forretningsorienterede it-projekt, I har gennemført i de seneste par år?
- Vi startede et SAP projekt i efteråret 2001 og gik i luften først i 2003 med 700-800 brugere. Samtidig fik vi etableret et applikationskompetencecenter. Det har flyttet vores dialog med forretningsdelen fra bits og bytes til forretningsprocesser. Et andet stort projekt har været integrationen af en større forskningsenhed, som Lundbeck købte i foråret 2003. Formålet var at sammenstille forskningsresultater fra forskellige enheder. Projektet sætter i dag på mange områder ikke bare den teknologiske standard, men også standarden for et tæt og produktivt samarbejde med forretningsdelen og på tværs af kontinenter. Det har givet anledning til helt nye projekter med både forskning og udvikling.
Hvad har I outsourcet i de seneste par år?
- SAP-driften og driften af vores servere. Opgaverne og udviklingen bliver ved med at være vores ansvar. Udfordringen for os er derfor at bevare de nødvendige kompentencer i huset uden at udføre dobbeltarbejde. Det er derfor mest standardiserede systemer og opgaver med en vis volumen, vi har outsourcet.
Billedtekst:
Michael Skånstrøm
Født 1964
Uddannelse:
Cand.merc., Handelshøjskolen i København
Erhverv:
2001: Underdirektør it, Lundbeck
1999-2001: Vicedirektør it, ISS
1994-1999: Underdirektør it, Ferrosan
1988-1994: Account Executive, IBM Danmark
1986-1988: Managementkonsulent, Price Waterhouse,
Mathiesen - Transformatoren
De traditionelle it-discipliner er ved at blive brudt op. Lars Mathiesen fra Nykredit mener, at den type it-chef, vi kender i dag, er ved at forsvinde. Driften outsources, kodning flyttes til lavomkostningslande, og it-udviklingen knyttes sammen med forretningen. Nykredit har derfor taget konsekvensen og lagt forretningsudvikling og it sammen. Lars Mathiesen mener ikke, at udfordringen er for stor: Man skal nemlig ikke bilde sig selv ind, at man behøver at være it-ekspert for at være en dygtig it-chef.
Hvad er de største udfordringer for dig som CIO?
- It er essentiel i en virksomhed som Nykredit, der er funderet på e-business. Men når det er sagt, er udfordringen at holde vores it-omkostninger nede. It er en betydelig udgift i virksomheden, og vi arbejder derfor hele tiden på at blive mere effektive. Vi har netop begyndt et pilotprojekt i Polen, hvor vi tester, om det kan lykkes at foretage udviklingsprojekter i et lavomkostningsland. Det er et mindre Java-baseret udviklingsprojekt med 5-10 polske medarbejdere. De er ansat på konsulentbasis og har en dansk projektleder. Det er vigtigt for os at stå for det ledelsesmæssige, så vi har en god styring af projektet. Overordnet ser vi det som et supplement og en alternativ måde at få løst opgaverne på.
Anvender du professionelle netværk?
- Jeg har fravalgt at være med i VL-grupper eller lignende. Jeg har ikke lyst til at blande erhverv og privatliv, som mange VL-grupper har en tendens til. Til gengæld har jeg altid anvendt professionelle netværk til faglig sparring med kolleger i branchen. Jeg er med i et Gartner-netværk for nordiske og europæiske it-chefer, hvor vi diskuterer nye markedsudfordringer og tendenser. Derudover er jeg med i to netværk hos Dansk IT og DIAG (Dansk Informations Anvendelses Gruppe, red.) . Formålet er at kende branchen og mine kolleger. Jeg lærer hvordan andre gør, og hvordan de håndterer forskellige udfordringer. Jeg er jo ikke en gammel IBM'er med 20 års erfaring i branchen.
Hvad er din ledelsesstil?
- Det er vigtigt, at man kender hinandens holdninger. Derudover skal alle vide, hvor vi er på vej hen. Jeg gør meget ud af, at alle kender vores strategi og vision, og at vi arbejder ud fra den.
Hvordan sikrer du dig både it og forretningsfokus?
- Der er grænser for, hvad man behøver at have speciel indsigt i. Man kan komme langt med analytiske evner og sund fornuft. Jeg er ikke bange for at sige, hvad jeg ikke ved noget om. En del af it-ekspertisen er tusindvis af forkortelser, som mange ikke ved, hvad står for. Jeg har ingen hæmninger i forhold til, hvad jeg kan spørge om. Hos os fokuserer vi på, at forretning og it er tæt integreret. Men det kommer helt naturligt, for vi har medarbejdere fra alle dele af Nykredit.
Har du gennemført væsentlige ændringer i it-organisationen?
- I 2002 slog vi it- og forretningsudviklingen sammen, og samtidig indførte vi en matrix-organisation. Alle afdelingens 300 medarbejdere arbejder i dag i denne matrix, hvor en stor del af udviklingen foregår projektorienteret. For en del medarbejdere har det været noget helt nyt og svært at omstille sig til. Folk er en smule konservative og vil helst have deres faste arbejdspladser og deres faste sociale netværk. Det er ligesom et edb-system. Det har aldrig været så godt som den dag, det skal skiftes.
Hvad er det største succesfulde forretningsorienterede it-projekt, I har gennemført i de seneste par år?
- Vi var nogle af de første i Europa til at implementere Siebel - det skete i slutningen af 1990'erne. Den første fase gennemførte vi på fem måneder, hvor 100 brugere kom på. I dag anvender hele koncernen salgssystemet, og der er omkring 1.700 brugere. Systemet fungerer godt i dag, men vi vil nok altid videreudvikle det.
Hvad har I outsourcet i de seneste par år?
- For Nykredit er det ikke vigtigt at have drift inhouse. På det område går vi gerne sammen med partnere. Det har vi gjort på forsikringsområdet med FDC, på bankområdet med BEC og på koncernniveau med JN Data. Sidstnævnte er et selskab, vi i 2002 oprettede sammen med Jyske Bank, og hvortil vi har outsourcet it-driften. Udfordringen for os i dag er ikke at få det til at fungere, men mere at etablere gode outsourcing-partnerskaber. Efter at vi har outsourcet driften, kan vi fokusere på forvaltning og udvikling i koncernens afdeling for udvikling og -it. Vi har ingen planer om at outsource udviklingsopgaver. Vi vil gerne være tæt på disse opgaver. Men vi er som sagt ved at gennemføre vores første udenlandske udviklingsprojekt, hvor vi selv står for ledelse og organisering af projektet.
Billedtekst:
Lars Mathiesen
Født 1956
Uddannelse:
MDP-program, Cranfield
Cand.oecon., Aarhus Universitet
Erhverv:
2002:
Direktør, CIO, Nykredit Koncernudvikling og -IT
2000-2002: Direktør, Nykredit Koncernsalg og -udvikling
1997-2000: Privatkundedirektør, Nykredit Privatkundeafdelingen
1991-1997: Administrerende direktør, Nykredit Mægler
