Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 27. maj 2005.
På tre år har it-chef Susanne Derby vendt op og ned på it hos mediekoncernen Aller. Hun har skabt motiverede it-medarbejdere, gjort husets ansatte engagerede og fået ledelsen til at se på it-afdelingen som forretningsgenerator. Et langt, sejt træk, hun begyndte som solorytter.
Fotos: Torben Klint
Da Aller for tre år siden skiftede ledelsen ud, blev der også lagt helt nye planer for it. Den nye ledelsesgruppe ville have it på dagsordenen. It skulle gå fra at være en stabsfunktion uden særlig betydning til at have en central placering under direktionen med reference til den administrerende direktør. Ledelsen startede derfor med at rekruttere en af mediebranchens tunge it-chefer, Susanne Derby. Med 12 år hos Berlingske, hvor hun havde opbygget it-afdelingen og ændret medievirksomheden med en række nye it-værktøjer, var Susanne Derby den oplagte kandidat.
Den første september 2002 mødte Susanne Derby til sin første arbejdsdag i mediehuset i Valby. Aftalen var klar. Hun skulle sammenlægge fire it-afdelinger til en, øge medarbejdernes effektivitet og få hele organisationen til at anvende it i arbejdsgangene. Ledelsens forventningerne var store. Hvad var så hendes første handling for at tage hul på den store opgave?
- De første tre måneder gjorde jeg ingenting. Jeg stak bare en finger i jorden. Jeg ville have en fornemmelse af, hvem folk var, hvordan de arbejdede, og hvor udfordringerne lå. Da jeg havde fået et godt indtryk af det, så jeg på hvem, der havde viljen til arbejdet. Dem, der ikke havde, tog jeg afsked med, fortæller Susanne Derby.
Efter at have skåret organisationen til, var den næste udfordring at få rystet godt op i medarbejderne. Det var de færreste it-ansatte, der var vant til at samarbejde med hinanden. Da Susanne Derby kom til, var it-organisationen opdelt i decentrale afdelinger, der levede hvert deres selvstændige liv.
- Der var fire it-afdelinger, der havde hver deres it-chef. Cheferne mødtes en gang hver anden måned og tog fælles beslutninger. Derefter gik de hvert til sit og gjorde mere eller mindre hver især, hvad de fandt rigtigt. Der var ingen koordination eller samarbejde. Det havde resulteret i, at der var seks forskellige netværk og fire forskellige mailsystemer, siger Susanne Derby.
Fælles for de fire it-afdelinger var, at medarbejderne i årevis havde siddet i hver deres små lukkede kontorer med begrænset kontakt til omverdenen. Det blev derfor Susanne Derbys mission at rive alle væggene ned. Hun flyttede alle 20 medarbejdere til et fælles kontormiljø uden døre og skillerum. Ikke uventet kom der kraftige reaktioner på ændringerne.
- Nogle af dem var forfærdede over, at de skulle ud af deres kontorer. De talte ikke til mig i de første par uger. Men det gik heldigvis hurtigt over igen, smiler hun.
Nye toner
I det næste års tid måtte medarbejderne indse, at den måde, de arbejdede på, blev lavet om. Efter sammenlægningen af de fire afdelinger, var der ikke længere behov for, at alle havde et bredt sæt kompetencer. It-medarbejderne skulle være specialister.
- Nogle følte, at de mistede en del magt og status. De havde siddet i deres egne små universer, hvor de var it-eksperten. Flere af dem havde følt, at "jeg er god, fordi jeg er den eneste, der kan løse det her". Men den attitude virkede ikke mere. Det var meget hårdt for nogle medarbejdere at forholde sig til, fortæller Derby.
Ikke nok med, at medarbejderne skulle agere som specialister, de skulle også gennem en lang træning i at forstå, at it-afdelingen var et serviceorgan for resten af organisationen.
- Mange it-medarbejdere var vant til at forholde sig til en administrativ verden mellem 8 og 16. Men det nytter ikke noget, at man skifter et bundkort på netværksserveren i den mest kritiske produktionstid. Hvis computerne ikke virker, så kan bladene ikke blive færdige. Og hvis bladene ikke bliver færdige, så har vi jo ikke noget at sælge i næste uge, og det går ud over vores indtjening, fastslår it-chefen.
For at medarbejderne kunne blive rigtig serviceorienterede for resten af virksomheden, var de nødt til at forholde sig til forretningen og hvordan den fungerede. Susanne Derby krævede, at de hele tiden skulle vide, hvad der skete i organisationen. Eventuelle problemer måtte ikke blive overset.
- Jeg opdagede på et tidspunkt, at der var en redaktion, der havde haft et it-problem i flere måneder, som vi ikke havde hørt om. Nogle af it-medarbejderne trak bare på skuldrene og sagde, at sådan var det jo. Det tændte jeg helt af på. Så jeg etablerede et netværk af kontaktpersoner fra alle redaktionerne, hvor vi nu mødes en gang om måneden. Her hører vi så om udfordringer og ønsker fremover, som de ikke har fortalt om allerede, fortæller Derby.
Men de fleste store udfordringer i starten var dog midt i hendes egen afdeling. Det var selv mindre områder som supportopgaver, der bare ikke kørte særlig godt.
- Der var slet ikke styr på, hvem der løste hvilke supportopgaver, og hvad prioriteterne var. En bruger ringede typisk til den medarbejder, som han eller hun kendte. Vi havde slet ikke noget overblik over udestående opgaver. De lå i lommen på de enkelte medarbejdere. Medarbejderne var gode til hver især at prioritere deres egne opgaver, men det var langt fra sikkert, at prioriteringen også var den bedste for forretningen. Hvis eksempelvis en medarbejder lå syg, lå opgaven også hen, siger Susanne Derby.
Hun gik praktisk til værks. Hun sørgede for, at der blev købt en hosted standardløsning og fik den implementeret i løbet af fire dage. Beslutningerne skulle derfor træffes hurtigt, og der måtte findes en række nye løsninger.
- Det var en barsk omgang. Det mest brutale for medarbejderne var, at det var en helt ny måde at arbejde på. Tidligere var it-afdelingerne meget styret af cheferne. Cheferne kunne tage en hvilken som helst beslutning. Men de fik også lov at hænge på ansvaret. Jeg har i dag 20 specialister. Jeg skal ikke ud og konkurrere med nogen af dem. Jeg kender godt mine grænser, pointerer hun.
Nøgleordet er tillid
Ifølge Susanne Derby var det sværeste at få medarbejderne til at forandre den måde, de arbejdede på. Der var ikke tidligere sket mange ændringer i it-afdelingen, så medarbejderne var ikke vant til det.
- Folk var meget tilbageholdende i starten. De ville lige se, om jeg kunne stå distancen. En ting var, at jeg kom med alle de fine ord, men hvordan ville jeg reagere, når det virkelig blev hårdt? Det har været hårdt for dem at blive overbevist om, at det er den rigtige vej. Mine ideer skulle testes af. Det har derfor været meget vigtigt for mig at få synlige succeser undervejs. Det var det eneste, der overbeviste medarbejderne, fortæller Derby.
- Hvis man skal have folk til at gå med på et forandringsprojekt, er man nødt til at få deres tillid. Der er meget usikkerhed forbundet med forandringer. Det er derfor en tillidssag, fastslår Susanne Derby.
Tilliden forsøgte hun blandt andet at skabe ved at indgå en meget tæt dialog med medarbejderne, når det var nødvendigt. Derby valgte at tage konfrontationerne ansigt til ansigt med medarbejderne. Det bevirkede, at hun fik nogle meget ærlige tilbagemeldinger.
- Jeg har haft en del samtaler undervejs, hvor jeg har talt med de enkelte medarbejdere om, hvordan det gik for dem. Nogle var usikre. De havde ikke oplevet forandringer meget længe og havde derfor svært ved at forholde sig til dem, siger Derby.
Hun oplevede, at medarbejderne udviklede sig i to retninger. Enkelte medarbejdere brød sig ikke om de nye ændringer og faldt fra. Det var hun dog ikke specielt trist over.
- Man kan ikke både synes, at den gamle og den nye verden er fed. Jeg ville være mere bekymret, hvis der ikke var faldet folk fra undervejs.
Men langt mere positivt har det været for Susanne Derby at se andre medarbejdere stortrives med den nye måde at arbejde på.
- Jeg har oplevet ansatte, der tidligere var meget introverte, blomstre helt op. Jeg har fået tilbagemeldinger om at "tænk, at ham kunne vi slet ikke tale med før, og lige pludselig er han blevet en hel anden". Jeg har også haft brugere, der kommer og spørger, hvad der dog går af os. Pludselig kommer der nogle og spørger, hvordan de har det, og hvordan det går med de forskellige programmer, fortæller it-chefen stolt.
Et år efter at Susanne Derby var trådt til, var medarbejderne blevet væsentlig mere tilfredse med arbejdet.
- Inden jeg blev ansat, blev der lavet en intern medarbejdermåling. Et år efter blev der gennemført en ny. Fremskridtene var ekstreme hele vejen rundt. Så medarbejderne har helt åbenlyst været glade for ændringerne, fortæller Susanne Derby.
Hun mener i dag, at hun har et stærkt team af medarbejdere, der har udviklet sig enormt af de forandringer, de alle har gennemgået sammen. Hun er stolt af den opbakning og det sammenhold, som hun mener, der er i afdelingen.
it-chefens erfaring
Susanne Derby mener selv, at hun har lært meget af forandringsarbejdet i it-afdelingen. En af de vigtigste ting er, at budskaberne skal være meget klare og gentages mange gange - rigtig mange gange.
- Det er svært at ændre den måde, folk arbejder på. Det er noget med at gentage det igen og igen. På rigtig mange møder. Sige det hele tiden i hverdagen. Og ikke mindst at være der selv. Jeg er gået meget i front. Jeg er ofte ude hos medarbejderne og tilkendegiver, hvor jeg gerne vil hen, siger Derby.
Men den ihærdige indsats var ikke uden omkostninger. Susanne Derby husker den første periode, da hun overtog it-roret hos Aller, som hård.
- I starten var det meget drænende at skulle være den person, der skulle bære forandringerne i it-afdelingen. Det var mig alene, der skulle kanalisere en helt ny måde at tænke på. Jeg skulle trække folk med mig, samtidig med at jeg sørgede for, at tempoet blev hevet i vejret, fortæller Susanne Derby.
En ting, som hun mener, at hun fik foræret, var sammenfaldet mellem opgaven og hendes naturlige ledelsesstil.
- Det har været meget naturligt for mig at arbejde med udvikling af medarbejdere. Jeg er meget i øjenhøjde med medarbejderne og tror på gensidig respekt. Jeg arbejder ud fra et princip om at behandle andre, som jeg gerne selv vil behandles. Jeg tager folk alvorligt og kan nogle gange godt glemme min plads i hierarkiet, fortæller Derby.
Involvering af brugere og ledere
Efter den lange, ihærdige forandringsproces i it-afdelingen var næste skridt at få brugerne i organisationen mere involveret i it. I første omgang har det handlet om at få en tæt dialog med medarbejderne rundt om i afdelingerne. Det har derfor været vigtigt at tale samme sprog.
- Jeg kan ikke tale bits og bytes til en moderedaktør. Det forstår han eller hun ikke. Vi er nødt til at møde brugerne der, hvor de er. Vi kunne komme med fine "service level agreements" og få defineret, hvad der er brugernes og vores ansvar. Det nytter bare ikke noget herinde. Hvis brugerne viser viljen til at samarbejde, så skal vi nok tage dem i hånden, siger Susanne Derby.
Der er stor forskel i medarbejdernes it-niveau. Ifølge Susanne Derby har udfordringen været størst med de ældre medarbejdere.
- Jeg forlanger ikke, at en chefredaktør, der har været herinde i 38 år, skal blive it-ekspert. Det er derfor en evig overvejelse for os om, hvor meget vi skal involvere de ældre medarbejdere. Hvis man laver forandringsprojekter, så er man også nødt til at tænke over, hvad man kan tilbyde folk. Vi har hevet nogle igennem en it-uddannelse, som et halvt år efter er gået på pension. Det fungerer ikke. Det koster for meget og er ikke særlig menneskeligt, fastslår Derby.
Det har været en lige så stor udfordring for it-afdelingen at få aktiveret de ansatte i organisationen, som det har været for Derby at få de andre ledere til at fokusere på it.
- Aller består af en række forskellige redaktioner, der arbejder selvstændigt og har hver sin kultur. De enkelte chefredaktører har aldrig taget stilling til it før. Vi har derfor været nødt til at få dem til at samarbejde. De er nødt til at forstå, at hvis det skal lykkes, så er de nødt til at indarbejde it i deres forretningsprocesser. De enkelte redaktioner er derfor nødt til at ligne hinanden mere it-mæssigt - i stedet for at differentiere sig, forklarer it-chefen.
Men til tider har interessen manglet.
- Jeg har oplevet en af mine chefkolleger sige, at it for ham var noget, der bare skulle fungere, og så gad han ikke interessere sig mere for det. Men den indstilling går ikke. It er ikke noget, der bare fungerer. Og it-afdelingen kan heller ikke bare få det til at fungere. Det kræver, at forretningsenhederne er med til at få det til at passe ind i deres processer. Det tager tid, uanset hvilket system man vælger, at få det til at passe ind i forretningsstrukturen. Det er der nogle, der har svært ved at forstå, fortæller Susanne Derby.
Tværorganisatorisk projekt
I dag vil Susanne Derby betegne samarbejde med redaktionerne som rigtig godt. Det har også været afsættet til, at hun for godt et halvt år siden vurderede, at organisationen var klar til det første store it-projekt, hvor brugerne i organisationen for alvor er med til at tage it-beslutninger. Formålet med projektet er at vælge et nyt redaktionelt system, en fremtidig it-platform og et layoutværktøj. Der hersker ikke nogen projektkultur hos Aller, så ud over at være det første it-projekt på tværs i organisationen, så er det også det første i det hele taget.
- Brugerne er en aktiv del af projektarbejdet. Vi har etableret en projektorganisation med medarbejdere fra en række forskellige afdelinger i huset. Opbakningen fra projektdeltagerne og ledelsen har været meget positiv, fortæller Derby.
Selvom projektet først afsluttes til sommer ser det ud til, at arbejdet allerede har skabt mange positive synergier.
- Projektet har virkelig sat sit præg i organisationen og påvirket langt mere end it-arbejdet. Der er pludselig kommet sparring og udveksling på tværs af bladende, som ikke har eksisteret før. Det spirer virkelig i organisationen. Medarbejderne er begyndt at diskutere fremtidsplaner og visioner for bladene. Der er også begyndt at ske en udveksling af kompetencer, som ikke er set før. It-projektet har været med til, at bladene har en hel ny dialog med hinanden, siger Susanne Derby.
Susanne Derbys håb for fremtiden er, at organisationen vil tage projekter mere til sig. Uden god styring og forretningsforståelse, så har it ifølge Susanne Derby ikke meget effekt.
Billedtekst:
- Jeg synes ikke nødvendigvis, at en ny server er sexet. For mig er det vigtigere at arbejde med folk og skabe resultater, siger Susanne Derby
Boks:
Susanne Derbys baggrund
Susanne Derby har en uddannelsesmæssig baggrund i Sprøk fra Handelshøjskolen i København. Hun har efterfølgende taget dele af Berlingske Koncernens interne masteruddannelse i mediestrategi.
Susanne Derby har arbejdet hele sin karriere i mediebranchen. Hun har været så forskellige steder som Berlingske, Dansk Presse og Pressens årbøger. Hos Berlingske, hvor hun var ansat i 12 år, har hun arbejdet med bladsalg, annoncer og it.
Boks:
Boginspiration om forandringsledelse
"Ledelse af forandring"
af Steen Hildebrandt og Søren Brandi
Bogen bevæger sig på tre planer: på det personlige plan, dvs. forandringer der påvirker vores personlige liv; på virksomheds- og organisationsplan, som er forretningsmæssig forståelse og håndtering af forandringer; og endelig på samfundsplan, hvilket vil sige, hvordan vi som nation vælger at se på, at samfundet er under konstant forandring. Hvert af de tre planer gennemgås og betragtes i sammenhæng med de andre. Det skaber overblik og forståelse for forandringens drivkræfter uanset perspektiv. Kan købes hos www.borsensforlag.dk
"At gøre en forskel" af Ole Steen Andersen
Professionel forandringsledelse introducerer en sammenhængende model for forandringsledelse med afsæt i en række danske forandringslederes personlige erfaringer. Disse ledere - som repræsenterer et bredt udsnit af private og offentlige virksomheder - fortæller åbent om deres oplevelser, og forfatteren sætter dem i forhold til bogens model for forandringsledelse. Kan købes hos www.arnoldbusck.dk
