Den svære balancegang mellem forretning og it

Denne artikel stammer fra det trykte Computerworlds arkiv. Artiklen blev publiceret den Computerworld d. 24. februar 2006.

Forretningen kan meget vel være medskyldig, når it-projekter kører af sporet, mener Nordea-direktøren Peter Lybecker. Han har fået til ansvar på forretningens vegne at prioritere, hvilke opgaver it-afdelingen skal løfte. Hvordan de gør det, vil han aldrig blande sig i.
Et historisk kig på forholdet mellem forretning og it afslører skræmmende yderpunkter. Men de arrogante it-afdelinger, der havde etableret sig som en stat i staten, er sat på plads. Og den ignorante forretningschef, der blot så it-teknologien som dyr automatisering, fik undermineret sig selv.
I dag er forholdet parterne imellem typisk modnet, og kræfterne bruges til at bygge bro mellem de to verdener. Nogle gør det ved at sætte forretningsmanden ind som it-chef. Andre steder har it-chefen engageret sig i arbejdet med forretningsstrategien.
Hos Nordea har den 52-årige direktør ­Peter Lybecker en ganske særlig brobyggerrolle. Bag sig har han 30 år på forretnings­siden med arbejde på en lang række områder. I dag bestemmer han på forretningens vegne, hvad it-afdelingen skal bruge kræfter på.
- Jeg har selv været igennem hele registret, lige fra at bruge meget stærke ord om it til en erkendelse af, at forretningen typisk havde et medansvar, hvis projekter overskred tid og budget, siger Peter Lybecker.
Ifølge ham har forretningssiden i de fleste - hvis ikke alle - brancher tidligere brugt for lidt tid til at fastlægge rammerne for et givent it-system. For lidt tid til at gennemtænke, hvad man kunne udnytte systemet til, udover de basale funktioner, der skulle understøttes.
­- Vi brugte også for lidt tid til planlægningen, til rolle- og ansvarsfordelingen og hoppede for hurtigt hen til at bestille programmet. Havde vi brugt den nødvendige tid, havde vi også indsnævret risikoen for, at projekter løb ind i problemer undervejs, siger Peter Lybecker, der selv har "bestilt" mange forskellige slags it-systemer gennem tiderne.
- Hvis du var heldig, fik du også, hvad du bad om. Men det var langt fra sikkert, at man selv fik bedt om det, man virkelig havde brug for, siger han med et smil.
Han har imidlertid også været tæt på teknologibrugen gennem de godt fem år, han har siddet i bestyrelsen for bankernes fælles it-selskab, PBS, heraf flere år som formand.
Hierarkiet barberet ned
Rollen som brobygger fik Peter Lybecker, da den nordiske storbank i efteråret 2004 gik fra at være en landefokuseret organisation til en ren nordisk organisation. På det tidspunkt havde Lybecker ansvaret for det danske filialnet.
Hans nye rolle blev som næstkommanderende for den 5.400 personer store division, Group Processing and Technology, som også rummer it-afdelingen. Den blev godt nok droslet ned året før, da ledelsen traf beslutning om at outsource driften til et it-center, som IBM ejer 60 procent af. Den ti-årige kontrakt, der har en værdi på knap 17 milliarder kroner, omfatter ikke it-udvikling.
- Vi tog imidlertid senere en diskussion om, hvorvidt it fortsat skulle være den kasse, der rummede alt på udviklingssiden. Den stod for den direkte forbindelse til forretningen, ansvaret for at forstå forretningsstrategien og skabelsen af en it-strategi, som forretningen også skulle bibringes viden om. Spørgsmålet var, om det at drive en it-organisation med 1.700 udviklere i sig selv var så kompliceret et dyr, at man ledelsesmæssigt ville stå sig bedre ved en anden overordnet struktur, fortæller Peter Lybecker.
Todeling af ansvaret
Svaret blev ja. Pendulet svingede mere over på forretningens side, og ansvaret blev splittet op. Peter Lybecker og hans folk står i dag for den overordnede prioritering af it-ressourcerne.
- Behovet for at få udviklet programmer er altid større end kapaciteten, og vi ser på, hvad der er vigtigst for forretningen, og hvad man må sige nej til. Det er en styrke - også for it - at den type beslutninger ikke ligger hos dem, siger han.
Til gengæld er det "hands off" på teknologisiden, når ansvaret for opgaven først er overdraget til it-direktøren Magnus Norrström, der kom til Nordea i 2005 fra en karriere med fokus på den finansielle branche i konsulenthuset Accenture.
- Det hænder indimellem, at jeg eller andre på forretningssiden bliver "helvedes kloge" og begejstrede, fordi vi har mødt nogle, der har fortalt os om det allernyeste teknologisk set, men man skal passer morderligt på. Den, der skal levere hardcore-teknologien, skal også stå med ansvaret for at vælge den fremtidssikrede teknologi selv, siger Peter Lybecker.
Forretningen skal ifølge ham også respektere, hvis it-afdelingen nedlægger forbud mod at få en vis teknologi inden for bankens vægge. Men balancegangen kan være svær.
- Vi i forretningen er jo vant til at træffe hurtige beslutninger, om at "nu gør vi ting således", hvis vi ser fordele ved det. Men sådan kan man ikke drive it-delen, hvor kompleksiteten er høj, og hvor der meget let kan opstå problemer - også sikkerhedsmæssige - i samspillet mellem teknologier. Beslutninger tager tid.
Lean-proces
Lybecker har ikke kun ansvaret som ordregiver på forretningens vegne til it-afdelingen. Han har også ansvaret for, at processer strømlines på tværs af ikke blot landegrænser, men også forretningsområder. Forskelle er der mange af, men "plejer" er død, og undskyldninger om nationale særkender holder yderst sjældent, fortæller Lybecker.
Ensretningen af processer sker ud fra den såkaldte Lean-metodik. Med Lean ses udefra - fra kunderne side - og ind. Alt overflødigt skæres væk, og de nye processer betragtes ikke som statiske - endelige. De skal tilpasses, hvor udviklingen gør det hensigtsmæssigt.
Efterfølgende skal processerne sikres den nødvendige it-støtte.
It-direktør Magnus Norrström og Lybecker, der arbejder tæt sammen, er også sikret stor opbakning allerøverst oppe. Deres chef Markuu Pohjola, der står i spidsen for Group Processing and Technology, er nummer to i direktionshierarkiet.
Angst for det nye
- Jeg tror, en af de væsentligste årsager til, at it i mange virksomheder ofte udviklede sig til at blive en stat i staten, var, at ledelsen ikke interesserede sig for området - også fordi man havde svært ved at forholde sig til det. Tag i stedet en produktionsvirksomhed, hvor der står et stort produktionsapparat midt i hallen. Ind kommer råvarer, ud kommer færdige produkter. It er på sin vis usynlig, siger direktøren.
Han tilføjer, at ledelsen tidligere typisk manglede viden på området, og "angsten for det nye", for forandringen, fremmede heller ikke interessen. Oveni kom, at der i de første årtier udelukkende var tale om automatisering af eksisterende, rutinemæssigt prægede funktioner.
Ifølge Peter Lybecker kom it først for alvor på direktionernes agenda, den dag et helt nyt system havde givet en "Whauw"-oplevelse. Den dag det stod lysende klart, at der ikke blot var tale om automatisering og små effektiviseringer, men om banebrydende nye måder at konkurrere på - at arbejde på.
- Når man oplevede et sådant system, begyndte man selv at tænke over mulighederne på eget område, siger Lybecker.
Han påpeger i øvrigt, at det er med it som med alle andre "megateknologier". Modningen tager tid - både af teknologien og af opfattelsen af den. Som eksempel bruger han bilen, der i sin første udgave var støjende og ekstremt langsom. Først lang tid senere stod det klart for erhvervslivet, at den ville få overmåde stor og bred forretningsmæssig betydning.
Overvejede it-karriere
Han selv stiftede bekendtskab med programmering på universitetet, hvor han var i gang med uddannelsen til cand. polit.
- Jeg havde moret mig lidt med programmeringssprogene Fortran og Algol, men i banken mødte jeg APL, og det var guds gave til sådan en som mig, fordi man lynhurtigt kunne skrive meget komplekse programmer, fortæller Lybecker.
Dengang var forretningsfolkene selv dybt involveret i programmeringen sammen med de "rigtige" it-folk. Han erindrer også, da han og Peter Schütze, der i dag har filialansvaret for hele Nordea-koncernen, fik en pose penge til sammen at indkøbe en "slæbbar" IBM-computer, som de selv kunne programmere.
Lybecker programmerede blandt andet en række systemer til at styre bankens fondsbeholdninger og investeringer. Han gik også i gang, da danskerne via en lovændring fik ret til at handle med udenlandske aktier, for det hastede med at få systemet på plads.
Lybecker blev faktisk så interesseret i it-arbejdet, at han en overgang overvejede, om det skulle være hans karrierevej, men han blev alligevel ved sin "læst".
- Beslutningen skyldtes blandt andet, at jeg med tiden havde mødt nogen, der var skarpere på it og som havde endnu større interesse for det, forklarer han.
Enkel backend
Han kan dog ikke lade være med at glæde sig over, at dele af hans system til handel med udenlandske værdipapirer fortsat er i drift efter mere end 20 år.
- Det er fristende at tro, at det skyldtes, at vi tænkte os særdeles godt om og lavede rigtig smarte strukturer. Vi opbyggede godt nok systemet i moduler, men den holdbare del udgøres kun af backend-modulerne, altså den indadvendte del, der styrer vores depot, og det er en relativt enkel opgave, fortæller han.
Den kundevendte del af handelssystemet var langt mere avanceret og måtte ændres hyppigt, så kunderne løbende kunne tilbydes nye tjenester og brug af nye teknologier.
Samme mønster har han set gentaget på de fleste andre områder. Backend er enkel og statisk. Frontend er avanceret og dynamisk.
Erfaringerne er en medvirkende årsag til, at Nordea lægger alle kræfter i at få udviklet nye, ensrettede systemer rettet mod kunden, mens man - i modsætning til konkurrenten Danske Bank - ikke bruger penge på også at lave en samlet platform for backend-systemerne i stedet for de nuværende fire landespecifikke systemer. I hvert fald ikke foreløbig.
Større ambitioner hos it
Havde det stået til it-afdelingen, var løsningen ikke faldet således ud. It-folkene præsenterede et oplæg til et nyt grundsystem kaldet Main Bank System. De gamle landespecifikke grundsystemer skulle blot holdes i drift, indtil det nye væg til væg-system var klar til at tage over.
- Det var et meget spændende projekt, også fordi det kunne tage meget af kompleksiteten væk. I dag findes der jo næppe den it-leverandør, der ikke har et eller andet hos os. Men der, hvor vi kan skabe noget unikt, er på frontsiden. Der skabes værdien for kunderne. Time-to-market betyder meget, og derfor er det stedet, hvor it-ressourcerne skal koncentreres, siger Lybecker.
- Det er også stedet, hvor omkostningerne er. Vores backend - de gamle bogføringssystemer - koster ikke alverden. De blev skrevet, da computerne ikke var særligt kraftige, så de er tunet og kører som smurt i olie. Tilmed er prisen på MIPS (millioner instruktioner pr. sekund, red.) faldet drastisk.
At det er så væsentligt at få strømlinet den kundevendte side skyldes ifølge Lybecker også, at udgangspunktet er mange systemer, som er opbygget lidt efter lidt i hvert land og i takt med, at der opstår nye kanaler at nå de 11 millioner kunder gennem. Eksempelvis selvbetjening via telefon og selvbetjening via internettet.
Gennem de seneste år har han hørt eksempler på, at forretningen i mange virksomheder arbejder langt mere aktivt end tidligere med prioritering af indsatsen end blot via it-budgettets størrelse. Udviklingen glæder ham, men han har også hørt om enkelte eksempler på, at ledelsen outsourcer it-områder hovedkulds uden at have inddraget it-afdelingen i beslutningsprocessen.
- Jeg tror, mange it-chefer undervurderede betydningen af, at topledelsen pludselig begyndte at interessere sig for teknologi og stille spørgsmål. Det skete jo samtidig med, at man hørte om fantastiske resultater ved at outsource, ligegyldigt om man var på konference eller talte med konsulenter, siger Peter Lybecker.
en slags "tak for sidst"
Han vil ikke vil afvise, at beslutningen også kan ses som en slags "tak for sidst" fra forretningens side.
- Men at outsource løser jo ikke problemet, hvis motivet er, at man er usikker på egen it-organisation. Det problem skulle man have tacklet på anden vis, siger Lybecker.
- Der var dog også it-folk, som ikke kendte deres besøgelsestid. Havde de selv taget initiativet og sagt: "Hør venner, der er altså forskellige ting, der rører sig på markedet - herunder outsourcing - og lad os sammen se nærmere på mulighederne" - ja, så var sourcingen ikke sket hen over hovedet på dem og måske endda uden den store succes.
Peter Lybecker pointerer, at man ikke skal undervurdere kommunikationsproblemerne mellem partnerne.
- Det hændte jo, at it-folk talte ned til os. Ikke bevidst, men sproget gjorde os usikre, og man kunne komme i tvivl om, hvorvidt it var ved at køre en tur med en. Jeg tror, at mange ledere tog en dyb indånding før mødet med de it-ansvarlige, og åndede lettet op, når de var gået, siger han.

Billedtekst:
Lybecker om løbske it-projekter
- Jeg har lært meget af den viden, man får som valuta- eller fondshandler. Hvis man har fået en rigtig dårlig position, er der kun en ting at gøre, nemlig "cut your losses". Er it-projektet ved at udvikle sig til nær "mission impossible", skal man tage konsekvensen. Det nytter ikke at bide tænderne sammen og skære, snitte og ændre, indtil noget tyder på, at missionen kan gøres "possible". Man skal afskrive de investerede millioner som tabt. Det kan tilmed give mulighed for at drage nytte af de teknologiændringer, der er sket, siden projektet gik i gang.

Billedtekst:
Lybecker om at sige nej
- It-folk siger meget sjældent - for sjældent: "Nej, det her kan vi simpelthen ikke le­vere". De siger, at de kan levere, men det er svært, og der skal arbejdes noget med teknologien.

Boks:
Lybecker om langtidsprojekter:
- Hvad der giver mig fuldstændig allergi og har gjort det i mange år, er de store projekter. Dem, der varer flere år, som der hele tiden puttes ekstra på, og hvor ingen kan huske, hvordan det startede. Vi forbryder os stadig, og det gør næsten alle andre også, for det er svært at overskue den dynamik, som er i forretningen og i kunde­relationer. Men vi er blevet langt bedre til at skære op i delprojekter, hvor man efter seks til ni måneder ikke alene får noget, der kan bruges, men også et grundlag for at træffe den næste beslutning.

Boks:
Lybecker om branchesnæversyn:
- Vi har i finansbranchen betragtet os selv som noget særligt, måske tilmed som noget finere, fordi vi havde med penge at gøre. Derfor har vi især skelet til andre banker på it-siden. Men det er en fejl. Der er en masse områder, hvor vi kan lære af andre brancher.

Boks:
Lybecker om projektstyring
- Der findes en model at styre projekter efter - kun en - og det er Nordea-modellen. Hvis man begynder at rode med noget på tværs af flere forretningsområder i flere lande, skal alle roller jo være klart defineret, ligeledes hvem der træffer hvilke beslutninger, hvad der skal koordineres i hvilke fora, og hvordan man arbejder sammen. Hvis man tilmed har konsulenter ind over, kan gryderetten let brænde på, hvis man ikke har klare spilleregler.

Boks:
Skarp og bred profil
Den 52-årige cand. polit. Peter Lybecker er kendt for at være en skarp og handlekraftig bankmand, der også er lidenskabeligt optaget af kunst og madlavning.
Lybecker kom i 1976 til Privatbanken, der senere blev en del af Unibank, og han har i løbet af karrieren blandt andet haft ansvaret for fondsafdelingen, finansafdelingen samt opbygning af Nordeas investeringsbank Aros.
I 1998 blev han medlem af direktionen i Unibank, og i 2000 blev han medlem af direktionen for Nordea Bank Danmark. Et par år senere fik han ansvaret for Nordeas filialer i Danmark, og i 2004 blev han chef for afdelingen Nordea Group Transformation samt næstkommanderende for Group Processing and Techno­logy.
De fleste af hans bestyrelsesposter hører banksektoren til, men han er også formand for Instituttet for Fremtidsforskning og medlem af bestyrelsen for ­Kunstindustrimuseet. toft

Boks:
Stor bank
Nordea er den største finanskoncern i Norden, dannet gennem fusioner på tværs af landegrænser. Finske Merita, svenske Nordbanken og danske Unibank blev til Nordea i 2000, og koncernen købte senere norske Christiania Bank og Kreditkasse samt Postgirot i Sverige.
Koncernen har omkring 11 millioner kunder, heriblandt bruger godt 4 millioner netbanken, hvilket gør Nordea til en af verdens største aktører på det område.
Nordeas it-budget ligger på omkring 4,5 mia. kroner. Koncernen har 1.700 udviklere, og på driftsiden har banken et samarbejde med IBM, der ejer 60 procent af det fælles driftsselskab i Stockholm, som inden udgangen af 2006 står for driften af samtlige landesystemer.
Alt i alt råder Nordea over 30.000 pc'er og i den tunge ende over computere med kapacitet til at håndtere 20.000 millioner instruktioner pr. sekund (MIPS).
toft

OriginalModTime: 24-02-2006 12:45:47