Læs også:
Derfor bruger it-direktør så meget tid på Twitter
Computerworld News Service: Med mere end 400.000 ansatte i omkring 170 lande vil IBM's fremtid afhænge af, hvor godt det lykkes selskabet at sørge for intern kommunikation og samarbejde, fortæller IBM's chief information officer, Jeanette Horran.
"Teknologi, der gør det muligt at samarbejde, giver en fladere organisation. Det kan virke skræmmende ved første øjekast, men i virkeligheden betyder det, at informationerne flyder mere effektivt fra den ene ende af organisationen til den anden," påpeger Horran.
"For en stor virksomhed som os er den eneste vej til succes at samarbejde hurtigt og på en intelligent måde. Så simpelt er det. Det har vi valgt at gøre ved hjælp af sociale medier, fordi det er hensigtsmæssigt i forhold til vores størrelse."
Derfor er det sociale helt afgørende
I en tale ved konferencen Lotusphere i år om brugen af social software i erhvervslivet fortæller Horran om, at den udbredte misforståelse, at sociale medier kun er for marketingsafdelingen, har betydet, at mange virksomheder er gået glip af muligheden for et bedre internt samarbejde.
Her hævder hun, at den såkaldte social enterprise er den nye frontlinje for den moderne it-direktør, og fremhæver, at det er it-afdelingen, der bør være bannerfører på området.
Det er dog langt fra noget nyt at anvende social software i erhvervslivet.
Helt tilbage i 1980'erne anvendte man i erhvervslivet e-mail, online-fora og systemer til udveksling af dokumenter. Disse teknologier var på mange måder forgængere til de moderne sociale medier.
Sådan kom IBM i gang
IBM's første forsøg med sociale medier var et lidet kendt instant messaging-program, der blev udviklet midt i 1990'erne og som med tiden blev til IBM's samarbejdssystem Sametime.
Der gik ikke lang tid, før instant messaging blev afgørende i dagligheden hos IBM.
Horran fortæller, at realtids-aspektet åbnede et helt nyt niveau for den interne kommunikation i selskabet. Hun tilføjer, at en stor del af programmets succes kom af at integrere funktioner fra forbrugerprodukter, som medarbejderne i forvejen var bekendt med.
Nu driver IBM sit eget sociale netværk inden for selskabets firewall med over 600.000 brugere, der bidrager med over 20.000 blogs, 74.000 grupper og over 50.000 wiki'er.
Hver ny medarbejder får oprettet en profil, som indeholder deres særlige ekspertiseområder. Medarbejderne tilskyndes til at blogge og deltage i det sociale fællesskab. Horran fremhæver, at en af de fordele, der har vist sig i denne sammenhæng, er, at det er blevet muligt for cheferne at søge efter medarbejdere, der har ekspertise på et eller flere specifikke områder.
Spil inspirerer
Nu har Horran fået såkaldt gamification i sigte, hvilket kan oversættes til spilificering eller spil-liggørelse, og betyder, at man omsætter principper fra spil til eksempelvis processerne i en virksomhed.
IBM har i særlig grad kig på ideen om digital kvantificering af status, hvor medarbejderne belønnes med statuspoint for at deltage i fællesskabet. Denne teknik rækker ifølge Horran langt i forhold til at finde frem til ledertyper blandt medarbejderne.
Horran fortæller, at det som IBM lærer i kraft af disse interne udrulninger, anvender selskabet i produkter, som sælges til kunderne.
Hun oplyser, at IBM vil blive ved at investere i sociale medier, lige så længe der er en forretningsmæssig fordel i at tilskynde samarbejde.
"Der var mange, der sagde, 'I kan da forsøge, men det vil aldrig blive en succes'. Der tog de rigtignok fejl."
Læs også:
Derfor bruger it-direktør så meget tid på Twitter
De tre grundpiller for social succes
For Horran og hendes team er der især tre grundpiller i arbejdet med at levere social forretningssoftware til intern brug hos IBM:
1. Politik
Udgangspunktet for enhver virksomhed, der gerne vil i gang med sociale værktøjer internt i forretningen, er at nedfælde en politik, der sætter nogle rimelige forventninger til formålene med og anvendelsen af disse værktøjer.
"Ligesom vi i den fysiske verden har retningslinjer for forretningsførelse til håndtering af etik og opførsel, så er der også brug for retningslinjer inden for social software," påpeger Horran.
"En af de første ting som it-chefer, der gerne vil udrulle sociale forretningsværktøjer, bør overveje, er en sammenlægning af reglerne for god forretningsførelse med etiske regler angående digitale sociale fællesskaber."
Et sådant sæt etiske regler, der også tager højde for anvendelsen af social software, må nødvendigvis blive til i et samarbejde mellem it-afdelingen, HR-afdelingen og forskellige ledende medarbejdere, så man sørger for at inkorporere behovene fra alle afdelinger.
"Jeg mener ikke, at fastsættelsen af de etiske regler for anvendelsen af social software bør være op til it-direktøren alene, men det er nødvendigt, at it-direktøren hjælper den øvrige ledelse med at forstå, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig gøre."
2. Teknologi
Når politikken er på plads, bør værktøjerne sættes op på en måde, der afspejler politikken. Det kan for eksempel indebære at implementere begrænsninger af konti eller grupper, eller at der sørges for visse foranstaltninger alt efter branche.
I visse lande kræves det eksempelvis, at finansvirksomheder gemmer en kopi af al kommunikation heriblandt digitale beskeder.
I sådanne mere regulerede brancher er det derfor altafgørende, at systemet har mulighed for at logge alle transaktioner til efterfølgende dokumentation.
"Det handler ikke bare om at have det nyeste, fedeste legetøj, det må nødvendigvis handler om forretningsresultater," fastslår Horran.
3. Undervisning
Men det er heller ikke nok med en hensigtsmæssig brugspolitik og teknologi, siger Horran. Man er nødt til at køre et aktivt uddannelsesprogram for at lære medarbejderne om begge dele.
Hos IBM stod det hurtigt klart, at nogle af de ældre medarbejdere ville få svært ved at anvende de sociale medier, selv efter de var blevet undervist i dem.
Selskabet etablerede derfor et gensidigt mentorprogram, hvor yngre medarbejdere viste de ældre, hvordan de anvendte de sociale medier, mens de yngre til gengæld blev vejledt af de ældre i forretningsmæssige spørgsmål.
Oversat af Thomas Bøndergaard.
Læs også:
