Læs også:
Droppede sanger-karriere og blev it-direktør
44-årige Ole Mygind har haft lederansvar i adskillige år.
Men da han i vinteren 2009 lod sig hyre til jobbet som administrerende direktør for den nordiske gren af den 19.000 mand store amerikanske virksomhed Avaya, vidste han reelt ikke, hvad der ventede ham.
Avaya, der udvikler og sælger systemer til unified communications, er i Danmark ikke lige så kendt som konkurrenterne Microsoft og Cisco, og for tre år siden var Avaya stort set ukendt på vores breddegrader, så noget måtte der ske, og det skulle være Oles opgave.
Han skulle motivere sælgerne og udbygge partnersamarbejdet, så de potentielle kunder i Norden ikke bare valgte løsninger fra de store konkurrenter, men også kunne blive præsenteret for Avayas løsninger.
Opkøb ændrede det hele
Men 1. januar 2010 satte moderkoncernen de sidste underskrifter på overtagelsen af det skrantende teleselskab Nortel, og det køb fik afgørende indflydelse på, hvad Ole Mygind skulle foretage sig.
Nu stod opgaven pludselig på at integrere Nortel i Avayas nordiske organisation, der tæller cirka 40 ansatte, hvoraf de 10 er i Danmark.
Globalt er Avaya meget større end Nortel, men i Norden var Avaya den lille, der havde købt den store.
Farvel til 30 procent
"Det kræver mere, end man tror at få to meget forskellige virksomheder til at passe sammen. Det er i høj grad en ledelsesdisciplin, og jeg var klar til det, men integrationsprocessen sendte mig helt ud i kanterne af, hvad min tidligere erfaring havde budt mig, men naturligvis samtidig en utrolig spændende opgave. Der er udfordringer, du ikke kunne forudse. Hold da op, jeg kan få et slagtilfælde fire gange om ugen, tænkte jeg."
Sammenlægningen betød farvel til 30 procent af de ansatte.
Der var en del dobbeltfunktioner, og flere valgte at søge nye græsgange.
"I sådan en omstillingsproces tegner man organisationen op, og der er altid nogle nøglepersoner, som du gerne vil bygge organisationen op omkring. Men pludselig forlader en af de vigtige personer dig. Det skal du komme over og komme videre. Og det er meget vigtigt i den proces at bevare dig selv, have tillid til og tro på, at du gør det rigtige. Du må ikke gå i panik, selvom der er rigelig anledning til det - det skal du bare lade være med," fortæller Ole Mygind.
Han lærte, at man som leder - især i sådan en situation - ikke kan kommunikere for meget til sine medarbejdere.
"Vær ærlig over for dine medarbejdere. Hvis situationen ikke er fantastisk, så sig det. Det kom bag på mig, hvor meget man skal kommunikere. Folk bliver usikre i sådan en proces, og nogle af dem, der forlod os, gjorde det, fordi de var usikre, selvom de ikke havde grund til at være det," siger han.
Tryk på de vigtigste punkter
Ole Mygind har arbejdet i it-branchen, siden han i 1994 blev teknikumingeniør. Hans ingeniørerfaring kom ham til gavn i Damgaard Data, i dag Microsoft, hvor han som konsulent arbejdede i den ende af ERP-systemer, der implementerede produktionsmodulerne.
Erfaringen med produktionsmodulerne i XAL og Axapta sendte ham videre til Symbol Technologies, hvor han var med til at udvikle lagerløsninger og applikationer til håndterminaler og trucks.
Som nordisk ansvarlig havde han mange rejsedage, og dem blev der bestemt ikke færre af, da Motorola købte Symbol.
Her oplevede han første gang, hvordan det føles, når en stor amerikansk koncern køber ens virksomhed. Der var både fordele og ulemper, husker han.
"I Symbol var der kort fra bund til top - der var kun 800 i den europæiske organisation. I Motorola forsvandt den nærhed noget. Salgscyklerne var meget langsomme, med EU-udbud, der kunne vare flere år."
Til gengæld så han, at amerikanske virksomheder er gode til at sætte processer op, der lægger det rigtige tryk i virksomheden.
"Det er ikke management by fear, slet ikke, men et tryk på de allervigtigste punkter i virksomheden, der bare skal fungere."
Det har han kunnet bruge selv som chef i Avaya.
"Folk skal vide, hvordan strukturen er, og hvad der forventes af dem. I en amerikansk virksomhed kan det godt drives til en lidt vild disciplin, men du kan bruge det til, at folk forstår, hvordan virksomheden måles. Alle skal kende konsekvensen af deres handlinger," siger Ole Mygind, som selv måles på tre traditionelle parametre: Omsætning, dækningsbidrag og medarbejderundersøgelser.
"Jamen, det er jo enkelt: Vi skal tjene penge, have en velfungerende partnerkanal, glade kunder og glade medarbejdere."
Slapper af med bøsse og riffel
Når man leder en virksomhed, kan man arbejde 20 timer i døgnet hele ugen rundt. Men det går ikke, siger Avaya-chefen, som insisterer på at holde fri og tænke på noget helt andet.
"Du kan ikke lade være med at tænke job, heller ikke når du holder fri. Det gælder for de fleste mennesker, uanset om de sidder i chefstillinger eller ej. Som chef har du bare et mere direkte ansvar over for dine kolleger, da dine handlinger i høj grad bestemmer, om det går forretningen godt eller dårligt."
Men Ole Mygind insisterer på at kunne sove om natten uden at bekymre sig om arbejde. Det er nødvendigt for at være helt klar, mener han.
Derfor holder han som hovedregel fri i weekender, hvor hans liv ser helt anderledes ud end de jakkesæt-klædte dage på kontoret.
Passioneret jæger
Så ifører han sig jagttøj og tager sin trænede hund med på jagt i de midtsjællandske skove eller i Sverige, for Ole Mygind er passioneret jæger med både bøsse og riffel.
Det er fællesskabet med gutterne og en undskyldning for at drikke nogle bajere og tale om noget andet end arbejde, siger han.
Sin største succes havde han på en pürschjagt i Sverige, hvor det lykkedes ham at nedlægge den råbuk, han havde jaget i tre år.
"Den havde et meget specielt trofæ med en ekstra tak, der gik ind over panden. Den snød mig hele tiden," fortæller han begejstret.
Den hænger i dag på væggen hjemme i Espergærde. Han går ellers ikke op i trofæer, siger han, og en jagt kan sagtens være god, uden der løsnes et eneste skud.
Hans seneste trofæ kommer dog ikke op på væggen.
Ole Mygind skal nemlig giftes med sin Gitte. Hun er kundeservicechef hos Georg Jensen, og hun bruger ikke Avayas teleløsning i sit callcenter, men et af konkurrenternes systemer.
"Det har vi talt om, og det taler vi ikke om mere. Vi kan ikke kæmpe den kamp hver dag, vi kommer hjem," griner Ole Mygind.
