Volvo kom ud i et regulært stormvejr under finanskrisens rasen. En ny mand blev derfor ansat som it-direktør for at være med til at vende den svenske skude. Men fra start gjorde Adrian Samareanu det klart, at han ikke bare var kommet for at drive et besparelsescenter.
"Med det samme jeg tiltrådte i Volvo, sagde jeg nej til at drive et omkostningscenter - det skal jeg ikke være med til."
"Min rolle er at være ren katalysator for forretningsforandring, kultur, mindset, processer og information. Det sagde jeg til mine arbejdsgivere fra start, og hvis de ikke var med på den, så måtte de finde en anden," sagde Adrian Samareanu global CIO hos Volvo, da han besøgte Computerworld Expo 2013.
Fortællingen om, hvordan han fik skabt respekt om it og vendt de negative kurver, syntes at interesse den sluttede kreds af omkring 20 andre CIO'er, som flittigt noterede og spidsede øre.
"Vores succes bunder i, at vi har fået en langt mere effektiv it. Men mit fokus har aldrig været på at reducere omkostninger i en uendelighed - det har derimod været på at ændre vores processer, og som følge heraf er vores it fulgt med og blevet langt mere automatiseret og effektivt," pointerer Adrian Samareanu.
"Information er vigtigt, men proces er meget mere vigtigt. Det handler ikke om at få en masse data, det handler om klogt at udnytte de data, man har. I sidste ende er det centrale ikke teknologien; det er derimod, hvordan vi får teknologien til at understøtte vores forrentning og innovation."
Forretningen skal med lige fra start
Under den rejse, Volvo og it-chefen har været på, har det været helt vitalt at få forretningssiden med fra start. It-organisationen kan ikke optimeres, hvis den isoleret sidder og kigger på resten af virksomheden udefra.
Der er nødt til at være samspil i hele virksomheden - også mellem it og andre afdelinger.
"Jeg tror, at mange i it har oplevet afvisende reaktioner fra forretningen; 'vi har ikke noget at gøre med hinanden, gå du heller tilbage i din it-afdeling.' Men hvordan skal jeg og min it-afdeling forstå forretningen, hvis de ikke vil fortælle mig, hvordan den virker?" siger han og fortsætter:
"Det var derfor vigtigt, at få skabt et solidt forhold mellem forretningen og it-afdelingen. Vores proces var fra start at vise nogle konkrete og klare 'quick wins,' som forretningen med det samme kunne se fordelene ved. Det skabte en meget større interesse fra forretningen, som ikke var konfronterende, og som gav et solidt grundlag at arbejede videre ud fra."
Første led for Volvo i at genoprette sig selv gik derfor, efter it-chefens mening, på, at få skabt en bedre relation mellem forskellige afdelinger i virksomheden.
Alle i virksomheden skal have en kunde
I det hele taget lugter det meget af lean, selvom it-direktøren ikke ligefrem eksplicit giver det den betegnelse.
"Du bliver nødt til at fokusere på processer, og hvordan vi får optimeret dem. Det kan du kun ved at føre folk sammen. Man kan ikke sidde på hver sin side af jorden og lave noget isoleret. Alle i virksomheden skal have en kunde," pointerer han.
Forandring på vej
De første skridt i virksomheden gik derfor på, at få ændret virksomhedskulturen.
Blandt andet fortæller han, at de i virksomheden på et tidspunkt gik rundt og spurgte hinanden; hvem er din kunde? hvem er din kunde? og dig derhenne, hvem er din?
"Det er derfor, vi er her - det er for at facilitere. Jeg har en konservativ tilgang til it, for efter min mening skal det blot drive og skabe grobund for ændringer i resten af virksomheden," siger han.
Det var et meget centralt område for Adrian Samareanu, at få skabt en ny kultur, hvor processer og samarbejde på tværs af organisationen kunne foregå.
Det førte eksempelvis konkret til forandringen i mødelokalerne.
"Vi skal have flere diskussioner og færre PowerPoints-oplæg. Time lange oplæg med utallige slides er ikke særligt frugtbart - fortæl mig hellere, hvor din power er, og hvad der er din pointe uden alt omsvøbet," siger han.
Derved gik en stor del af hans arbejde i starten på, at få forandret virksomhedskulturen.
Et nyt slide kaster en masse konkrete resultater op på det store lærred:
Klare roller, ansvarsfordeling og ansvarlighed, procesdisciplin, teamwork og åbne diskussioner, fuld tilslutning til aftalte planer.
Og endnu flere - teams definerer, ejer og løser problemer og udveksler succes, beslutningsoptimering, flere forberedte, dokumenterede, kommunikerede engangsdiskussioner, afskaffelse af 'gode nyheds-håndtering' - og ingen overraskelser.
Tag kampen med direktøren
Det store fokus på procesforbedring og en ny tilgang i virksomheden har i dag resulteret i en it-afdelingen, der står lang bedre. Det er ikke længere bare et omkostningsreducerende fabrik, der hopper, når direktøren råber besparelser.
"Det handler om, at få forklaret topdirektørerne vigtigheden af it i organisationen. Det kan være et hårdt og opslidende arbejde - men det er helt centralt at få dem med, hvis it skal være det maskinrum, der kan skabe den innovation, ændring og procesforbedringer, der skal til i en sund innovativ virksomhed."
Læs også:
