Valget af it-system bør være det allersidste, som du giver opmærksomhed, hvis du skal have succes med dit arbejde som it-chef.
Sådan lød det fra den amerikanske CIO for milliard-selskabet APiGroup, Julius Chepey, da han fornylig talte for en eksklusiv skare af danske top-it-chefer, der var samlet til Computerworlds CIO Executive Update i Hørsholm nord for København.
Julius Chepey har gennem årene haft mange top it-stillinger i store amerikanske firmaer inden for byggebranchen, underholdnings-branchen og i olie-industrien, hvor opgaven alle steder har været at forbedre og udvikle forretningen og bundlinien med it.
Han har udviklet en model, som han anvender i de store forandrings-projekter, hvor it er motoren.
Vision og ejerskab
Først og fremmest handler det om at få defineret det samlede mål, mener Julius Chepey, og det er blandt CIO'ens vigtigste opgaver at sørge for, at det sker.
"Når et it-projekt kikser, handler det ni ud af 10 gange om ledelses-problemer," siger han.
Han peger på, at mange it-chefer og it-folk, der præsenteres for en opgave, straks vil begynde at afsøge markedet for den it-løsning, som de vil indkøbe til at løse det.
"De går direkte til at lede efter et tool, men det er ikke det vigtigste. Selve it-produktet får mindre og mindre betydning, fordi det går så hurtigt. Det bliver nærmest 'køb-og-smid-væk.' I stedet handler det om at være god til at kunne få det rette værktøj op at køre hurtigst muligt," siger Julius Chepey.
Taber fokus allerede fra begyndelsen
Det hastige fokus på det rette tool betyder, at et it-projekt ofte allerede fra begyndelsen begynder at vakle.
"For så glemmer man jo at tale om, hvad målet egentligt er. Når det sker, har jeg lært at standse projektet helt og spørge dem: 'How does succesfull look like?' Vi er nødt til at være helt klare på, hvad målet er, før vi gør noget som helst," siger han.
Målet varierer altid og er afhængigt af udgangspunket, organisationen, strategien og mange andre ting, men det behøver som udgangspunkt ikke at være kompliceret.
Det kan være at øge profitabiliteten. At vinde markedsandele. At gøre it-setuppet mindre komplekst. At forbedre supply chain'en eller - mere simpelt - at få løst nogle konkrete problemer, der er opstået.
I disse tider vil de fleste tage udgangspunkt i de strengt forretningsmæssige behov, når de skal definere hvad 'succesfull looks like.'
Her er de konkrete modeller - sådan gør du
Hvem ejer projektet?
Når alle er enige om, hvordan 'successfull looks like,' skal ejerskabet fastlægges.
Ifølge Julius Chepey vil forretningen ofte automatisk rette blikket mod it-afdelingen eller CIO'en, når snakken begynder at handler om hvem, der ejer et it-projekt.
"Men it-afdelingen og CIO'en skal ikke eje et it-projekt. Det skal nogen i forretningen, for det er jo forretningen, som det hele handler om. Så hvem ejer it-projektet? Og det kan ikke være it-afdelingen," siger han.
Sammensæt holdet
Ledelse er den væsentligste opgave, og her indgår ikke mindst sammensætningen af det bedste team.
For Julius Chepey handler det først og fremmest om det, som han kalder den enkelte medarbejders 'attitude' - altså medarbejderens indstilling til og engagement i arbejdet.
De skal være klar til at tage ansvar, kunne se målet og meningen med det hele.
"Medarbejdernes indstilling er 'half the succes'. Man kan ikke ændre en medarbejders dårlige indstilling, mens det hænder, at en medarbejder med en god indstilling ikke passer til opgaven eller ikke har kompetencerne til det. Så må vi prøve at finde et andet job til ham i vores organisation eller få ham efteruddannet, mens vi aldrig vil kunne finde plads til en mand med 'bad attitude,'" siger Julius Chepey.
Når de rette kompetencer er blevet samlet i det rette team, kommer turen til at kigge på forretningsprocesserne.
"Kan vi mon løse problemet blot ved at ændre forretnings-processerne? Det er faktisk ofte tilfældet," siger Julius Chepey.
Først derefter kommer vi til det mulige valg af it-værktøjer. Og dernæst den vigtige implementering.
Julius Chepey arbejder her med forskellige indgange.
Først og fremmest har han en roadmap med langt sigte - eksempelvis et år.
Den skal forhandles på plads mellem CIO'en og den ansvarlige person i forretningen (som Julius Chepey kalder for 'the business leader').
Hård forhandling
"Her tager vi den forretningsanvarlige i ed og får klarlagt, hvad der kan lade sig gøre til prisen: 'Vi vil implementere det og det. Det kommer til at koste så og så meget. Og det vil kræve det og det af dig.' Det kan være en hård forhandling, men den er nødvendig, hvis tingene skal lykkes. Og når vi er i mål om et år, så tager vi en runde til," siger han.
På det operationelle niveau anbefaler Julius Chepey, at CIO'en opererer med to sideløbende modeller: En plan over arbejdsfordelingen med helt klare og konkrete mål for hvert kvartal samt daglige status-rapporteringer, der justeres løbende.
"Når målene bliver nået, skal du sørge for at begynde forfra med at forhandle de konkrete mål på plads - både for hvert år og for hvert kvartal. Og husk endelig at melde successerne ud til forretningen. Det glemmer mange," siger han.
