Denne klumme er et debatindlæg og er alene udtryk for skribentens synspunkter.
I langt de fleste it-virksomheder er det idérejsen, det halter med, når vi taler innovation og forretningsudvikling.
Med idérejsen mener jeg både en bevidsthed og proces for, hvorledes man som organisation dels vurderer potentialet i en idé og dels får eksekveret hurtigt og agilt på de idéer, man udvælger.
Jeg oplever igen og igen, hvorledes spørgsmål i den moderne it-organisation kan være mindst ligeså værdifulde som svar.
Den nysgerrige og spørgende tilgang åbner for, at man får gjort sig nogle væsentlige overvejelser, som siden hen kan speede processen op og bidrage til slutmålet.
Nogle gange virker det som om, at man må først må sætte tempoet ned og reflektere, inden man igen kan sætte det op.
Derfor skal du ikke fortvivle, hvis I lige nu oplever udfordringer med, at jeres mange gode idéer ikke rigtig bliver udført i praksis.
Det er formentlig fordi, at der er brug for, at I kortvarigt stopper op og stiller jer selv disse fire spørgsmål:
- Ved jeres medarbejdere, hvordan og hvem de skal pitche en ny idé til?
- Er der mulighed for, at medarbejderne nemt kan komme i kontakt med beslutningstagere i andre afdelinger end deres egen for derigennem at afprøve gode idéer?
- Er det således, at medarbejderne skal igennem flere lag er hierarki og eventuelt bureaukrati, før de kan få afprøvet en idé?
- Såfremt en idé skal afprøves i praksis, kan medarbejderen være sikker på, at ledelsen afsætter den nødvendige tillid, tid og ressourcer for at kunne implementere den pågældende idé?
Omsat til virkelighed
Jeg kan som eksempel nævne, at jeg i min nye it-virksomhed JumpStory fra start af har fået styr på ovenstående spørgsmål.
Det er ikke noget, som jeg i mine fire tidligere selskaber har gjort så bevidst, men det har resulteret i, at vores team er langt mere bevidst omkring, hvordan dets gode idéer kan blive valideret og sidenhen omsat til virkelighed.
Vi hjælper til daglig virksomheder med at skrive bedre tekster, der skaber bedre resultater.
Det vil sige, at jeg som chef er optaget af, hvorledes mine medarbejdere bedst muligt kan bidrage til, at vi udvikler et produkt, der så enkelt som muligt hjælper vores kunder med at få skrevet og optimeret deres digitale indhold.
I denne proces med at forbedre JumpStory er det selvfølgelig relativt enkelt lige nu, fordi vi kun er godt 10 medarbejdere, men efterhånden som vi vokser, så kan vi ligeså godt fra begyndelsen af have styr på vores idérejse.
Hvis du sidder i en større organisation end JumpStory, så er udfordringen formentlig tilsvarende større.
Én ting er derfor, at I muligvis kan svare ja til ovenstående spørgsmål i et strategidokument eller på et overordnet niveau.
Men kan du også som leder bekræfte, at dette er sket igen og igen i praksis? Det vil sige: Har I ’blot’ en strategi på området, eller har I også en decideret kultur og praktik omkring det?
Det er nemlig med idérejser, som det er med værdier i en organisation: De gør kun en forskel, hvis de lader sig omsætte til virkelighed og opleves som mere end en smuk intention og nogle ord på en hjemmeside.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
