Af Søren Lauridsen, Computerworld Online
I dag, onsdag, er det 100 dage siden, at cheferne for Navision og Damgaard indledte forhandlingerne om en fusion. Og i mandags var det flyttedag for flere hundrede medarbejdere, der enten flyttede til salgskontoret i Damgaards tidligere hovedkvarter i Birkerød, eller til NavisionDamgaards nye hovedkontor i Navisions bygninger i Vedbæk.
Men selv om de to tidligere rivaler, der forlovede sig den 20. november sidste år, nu er flyttet sammen, er forholdet ikke uden problemer. Flere af de 1000 medarbejdere i 25 lande ser afventende og med en smule skepsis på kolleger fra den tidligere konkurrent og identificerer sig stadig mere med den tidligere arbejdsplads end med det nyligt etablerede fællesskab.
- Det er naivt, hvis man tror, at man kan fusionere to så store konkurrenter med så stærke virksomhedskulturer, og så kører det bare gnidningsfrit. Det er vanskeligt at gennemføre, men det er positivt, at vi i ledelsesgruppen fra dag ét kunne tale åbent og frit sammen, siger NavisionDamgaards organisationsdirektør med ansvar for blandt andet personale, Freddie B. Jørgensen, der selv har en fortid i Damgaard.
Næste store skridt i NavisionDamgaard er at få overbevist alle medarbejderne om det gode i fusionen, som endnu mangler meget i at være helt gennemført. Navneskilte, firmabiler, visitkort og hjemmesider har endnu ikke fået ændret de gamle navne til det nye, fælles navn. Ledelsen har lagt vægt på først at få strategien og de overordnede linjer på plads. Nu skal medarbejderne inddrages mere i fusionsprocessen, og først derefter løses alle de praktiske problemer.
Hurtigt og blodigt er lykken
Og medarbejdernes deltagelse bliver afgørende for, om fusionen bliver vellykket eller ej, siger Hans Henrik Beck. Han er seniorpartner i Cultivator, der rådgiver selskaber i forbindelse med fusioner.
- Bliver du involveret i noget, får du en positiv indstilling til det. Hvis ikke, skabes der hurtigt en skepsis. Problemet er ofte, at en fusion involverer for få mennesker. De få, der er involveret, er meget intenst inde i logikken bag en fusion. Når den så er en realitet, glemmer man ofte at informere medarbejderne om, hvorfor det er så god en ide, siger Hans Henrik Beck.
Han påpeger vigtigheden af at handle hurtigt efter offentliggørelsen af en fusion. Hurtigt og blodigt er godt, mener han.
- De fleste medarbejdere kan godt regne ud, at der skal ske afskedigelser, derfor er det vigtigt at gøre det hurtigt. Kunsten er derefter at få skabt den ønskede vækst. Lykkes det ikke, bliver der øget fokus på omkostningerne og yderligere afskedigelser. Så har du en mislykket fusion, der bekræfter folks bange anelser, siger Hans Henrik Beck, Cultivator.
Medarbejderne leder efter signaler
De praktiske problemer står ikke alene i NavisionDamgaard. Selv om de bebudede 100 afskedigelser skete før jul, og ledelsen derefter forsikrede om, at der ikke er flere på vej, er der usikkerhed om den fremtidige strategi blandt medarbejderne. Freddie Jørgensen siger, at der fra ledelsens side ikke tages hensyn til, om en udnævnelse går til en fra Navision eller Damgaard. Men det gør medarbejderne.
- De leder efter signaler og holder øje med, om det er den ene eller anden side, der tager over. I ledelsen er vi klar over, at vi er to stærke selskaber, der er gået sammen. Det skal vi overføre til medarbejderne, så de konstaterer, at det ikke nytter at få hverken storhedsvanvid eller mindreværdskomplekser, siger Freddie Jørgensen, som ikke mener, at det har nogen betydning, at aktionærerne i Navision ejer 72 procent i det nye selskab.
Hans Henrik Beck fra Cultivator medgiver, at det tager tid at få fusionen bredt helt ud til de enkelte medarbejdere.
- Det at få skabt den erkendelse i virksomheden, at en fusion var en god ide, skal spredes som en virus. Det skal starte et sted og hele tiden blive mere omsiggribende, siger seniorpartneren fra Cultivator.
I NavisionDamgaard er Freddie Jørgensen som den personaleansvarlige godt klar over, at det kræver meget arbejde at få integreret medarbejderne og de to selskaber fuldstændigt.
- De problemer, der er opstået, er af følelsesmæssig og personlig karakter, men det gør dem ikke mindre. Ved siden af det helt overordnede organisatoriske har vi gjort flere ting ude afdelingerne. Blandt andet har vi holdt små workshops, brobyggerprojekter, hvor de, som før kæmpede om de samme kunder, kunne møde hinanden, siger Freddie Jørgensen.
Flyttekasserne er væk til sommer
Fusioner er ikke noget ukendt område for Freddie Jørgensen. Inden han i 1998 skiftede til Damgaard, var han koncernpersonalechef i Egmont Gruppen, som blandt andet købte Nordisk Film. Blandt andet derfor er han ikke bekymret over reaktionerne blandt NavisionDamgaards medarbejdere. Helt som ventet, siger han.
Han forventer, at fusionen til sommer kan siges at være afsluttet. Til den tid skulle flyttekasserne gerne være pakket sammen, navneskiltene rettet og de fleste spørgsmål være besvaret.
- Når medarbejderne holder op med at præsentere sig som enten fra Navision eller Damgaard, så anser jeg fusionen for at være gennemført, siger Freddie Jørgensen.
