Computerworld News Service: Traditionel it-outsourcing består af, at en leverandør eksempelvis administrerer servere, udvikler applikationer eller overvåger netværk, hvilket kunden betaler for enten til en fast pris eller med afregning efter tid og materialer eller en såkaldt cost plus-model.
Men i takt med at kunderne forventer mere og mere værdi fra deres it-serviceleverandører, og fordi leverandørerne samtidig er ivrige efter at høste fortjenesten fra dette mere værdifulde arbejde med potentielt højere marginer, er der opstået adskillige nye prissætningsmodeller.
"Man forsøger med kreative prisstrukturer at afstemme parternes incitamenter bedre," kommenterer Shawn Helms, der er partner i advokatfirmaet K&L Gates, der specialiserer sig i outsourcing.
De nye aftaler
Blandt disse nye prisstrukturer, der er på vej frem, kan fremhæves aftaler om gevinstdeling, incitamentsbaserede kontrakter, arrangementer med delt risiko og belønning samt prissætning baseret på forbrug.
"De bedste kontrakter sigter efter at tilfredsstille kunden, også hvad angår prioriterede forretningsmæssige mål, der enten ikke kunne omskrives til traditionelle service level agreements eller reduceres til en kravspecifikation," understreger Steve Martin, der er partner i konsulentvirksomheden Pace Harmon, der arbejder med outsourcing.
Er man tidligt ude i forhold til at anvende en eller flere af disse nye prismodeller, vil man måske opleve, at de giver helt reelle fordele lige fra at tilskynde innovation til at øge kontrollen over it-omkostningerne.
Men alligevel er de ikke noget for alle.
Vi vil i det følgende gennemgå fire af de nyeste prismodeller, som du kan støde på i forbindelse med forhandling af din næste outsourcing-kontrakt.
Vi vil fokusere på at beskrive modellen, hvem den kan fungere for, hvilke fordele og ulemper den har samt hvad, man skal være særligt opmærksom på.
Aftale om gevinstdeling
Dette er en prismodel baseret på den leverede værdi, der rækker udover leverandørens typiske ansvarsområde, men som er afledt af leverandørens ekspertise og indsats.
For eksempel kan en bilproducent afregne en serviceleverandør ud fra antallet af producerede biler.
Hvem er målgruppen?
Kunder, der søger dramatiske forretningsmæssige forbedringer, og som ønsker at opbygge stærke partnerskaber med sine it-leverandører. Ikke egnet til købere med kraftigt fokus på omkostninger.
Hvad er fordelene?
I teorien tilskynder denne model samarbejde og kreativ problemløsning, da begge parter arbejder med samme forretningsmæssige mål, forklarer Ross Tisnovsky, der er senior vice president hos outsourcing-konsulenten Everest Group.
Den giver også leverandøren større råderum, med hensyn til at afgøre hvordan de ønskede resultater bedst kan opnås.
Hvad er ulemperne?
Gevinstdeling kræver en høj grad af tillid, en retfærdig fordeling af risiko og belønning samt en anseelig indledende investering, påpeger Martin fra Pace Harmon.
"I praksis er det ofte sådan, at hverken leverandøren eller kunden er villig til at finansiere investeringen uden tilbagebetalingsgaranti."
Det kan være svært at blive enige om, hvad der udgør en gevinst, ligesom det kan være svært at måle.
Da udfaldet påvirkes af faktorer uden for deres kontrol, kræver leverandørerne som regel en højere pris ved denne type aftale.
Hvad skal du være særligt opmærksom på?
Tendens til at justere i kontrakten hvert år.
"Hvis leverandøren har et år med uventet højt overskud, er det sandsynligt, at kunden vil kræve justering i grundlaget for afregning det følgende år. Omvendt er det gerne sådan, at leverandøren ønsker at ændre vilkårene, hvis leverandøren taber penge på grund af kundens ringe resultater," forklarer Tisnovsky. "Det kan føre til justering af modellen hvert år."
Den incitamentsbaserede prismodel
Hvad går det ud på?
Der udbetales bonusser til leverandøren, hvis der opnås fastlagte resultatniveauer, der rækker udover kontraktens SLA-aftaler.
Bruges ofte sammen med en traditionel prismodel såsom afregning efter tid og materialer eller fast pris. "Det afgørende er at sørge for, at det præsterede resultatet skaber øget forretningsmæssig værdi for kunden," siger Martin fra Pace Harmon.
Hvem er målgruppen?
Kunder der er i stand til at identificere specifikke investeringer, som leverandøren kan foretage for at levere et højere niveau af resultater.
Hvad er fordelene?
Incitamenter kan kompensere for ulemper i den primære metode til prissætning og afstemme leverandørens motivation med kundens mål, vurderer Tisnovsky fra Everest Group.
Hvad er ulemperne?
"Denne model fejler ofte, fordi det ender med, at virksomheder belønner deres leverandører for arbejde, som under alle omstændigheder er leverandørernes ansvar," siger Martin.
"I det tilfælde bør 'incitamentet' alene være, at de får lov til at blive ved med at levere den pågældende service."
Det kan være både svært og bekosteligt at fastsætte, hvad der udgør bonusværdige resultater.
Hvad skal du være særligt opmærksom på?
Leverandører, der hævder, at det er almindelig praksis at tilbyde disse bonusser, hvis du kræver, at leverandøren betaler bod for serviceniveauer, der ikke opnås.
Det er det nemlig ikke.
Den forbrugsbaserede prismodel
Hvad går det ud på?
Priserne er baseret på den faktisk anvendelse (for eksempel anvendt diskplads i antal gigabytes eller antallet af besvarede helpdesk-opkald).
Hvem er målgruppen?
Købere, der bekymrer sig om serviceleverandørens produktivitet, og virksomheder med vekslende behov.
Helms fra K&L Gates påpeger desuden, at forbrugsmodellen er i særlig grad velegnet til situationer, hvor leverandørens faste omkostninger til services samlet dækkes af mange forskellige kunder såsom i cloud computing.
Hvad er fordelene?
Betaling efter forbrug kan give produktivitetsmæssige fordele fra dag ét og gøre det let at foretage analyse og justering af omkostningerne for specifikke komponenter.
Kapitaludgifter bliver til driftsomkostninger.
Hvad er ulemperne?
Denne prismodel kræver et rimeligt nøjagtigt estimat af behovet og at man som kunde forpligter sig til et minimumsforbrug, advarer Tisnovsky fra Everest Group.
De årlige omkostninger er desuden mindre forudsigelige. Hvad skal du være særligt opmærksom på?
Intern modvilje til at tilføje nye påkrævede services med henblik på at holde de månedlige udgifter nede.
"Denne model fungerer kun fra serviceleverandørens side, hvis de leverede services står i direkte relation til de udgifter, der pådrages, som afspejlet i priserne på ressourceenhederne," siger Helms.
"Serviceleverandøren risikerer, at der ikke bruges tilstrækkelige ressourcer til at dække leverandørens faste udgifter, mens kunden risikerer at ende med at betale meget mere for services, end hvad der dækker leverandørens udgifter."
Delt risiko og belønning
Hvad går det ud på?
Leverandør og kunde finansierer i fællesskab udviklingen af nye produkter, løsninger og services, hvor leverandøren i en fastlagt periode får del i det eventuelle overskud.
Hvem er målgruppen?
Kunder med en stærk nok ledelse til at kunne indgå i et tæt samarbejde med en leverandør om sådanne projekter.
Endnu vigtigere er det, ifølge en analyse foretaget af Gartner, at man er villig til at dele potentialet for både overskud og tab.
Hvad er fordelene?
Denne model tilskynder leverandøren til at få ideer til at øge omsætningen, mens den spreder den økonomiske risiko mellem begge parter.
Den nedsætter nogle af risiciene ved nye teknologier, processer eller modeller ved at overføre en del af risikoen og ansvaret til leverandøren, forklarer Gartner.
Hvad er ulemperne?
Det kan være vanskeligt at måle resultaterne og at kvantificere gevinsterne, siger Tisnovsky fra Everest Group.
Derfor er man som kunde nødt til at overdrage en stor del af styringen til leverandøren.
Hvad skal du være særligt opmærksom på?
Tvivlsspørgsmål angående ressourcer, faste udgifter, investeringer og afkast.
Oversat af Thomas Bøndergaard
