"Vi betragter os selv som en del af forretningen. Det bliver vi også nødt til, for ellers bliver vi et fremmedlegeme."
Sådan lyder det fra Steen Mogensen, der er CIO i Group IT i Nilfisk-Advance, der blandt andet producerer rengøringsmaskiner.
Han er CIO-deltager nummer to i en ny artikelserie på Computerworld, hvor vi jagter opskriften på den perfekte it-organisation i 2013. Det første afsnit kan du læse her.
"Nilfisk-Advance er et resultat af mange opkøb af virksomheder, og derfor har vi også både et it-landskab og en it-afdeling, som er sammensat. Vi har en geografisk spredt organisation," siger Steen Mogensen.
Han fortæller, at it-afdelingen er på flere end 60 medarbejdere, der i høj grad er spredt ud på de lokaliteter, hvor de opkøbte virksomheder havde it-afdelinger.
"Vores hoved-hubs er i Minneapolis, Brøndby og Hadsund og så også i Tyskland. Hovedvægten er dog i Danmark."
Tidligere har Nilfisk-Advance arbejdet efter en geografisk inddelt struktur, men det er nu erstattet af en mere funktionsbaseret opdeling.
Samarbejde på tværs af landegrænser
"Nu fungerer vi som en global organisation, og det vil sige, at to af de chefer, der rapporterer til mig, sidder i USA, men har også folk siddende i Europa. To af de andre chefer sidder i Danmark og har så også folk siddende i USA, Ungarn og Tyskland."
Hvordan samarbejder I på tværs af landegrænser og tidszoner?
"Vi har hjælpemidler som videokonferencer og mail - og telefonen for ikke at glemme den. De funktioner, der går på tværs - eksempelvis vores servicedesk - har et fælles check-in-system. Og ellers er det med fælles systemer og processer, så godt vi kan."
"Der er ingen tvivl om, at vi kommer til at bruge fælles systemer i højere og højere grad for netop at etablere den globale dækning," siger Steen Mogensen til Computerworld.
Forretningsfolk i it-afdelingen
Hvordan sikrer du, at it-organisationen kan hjælpe med til de mere forretningsfremmende aktiviteter og understøtte innovation?
"Når det bliver set på udefra, ser en it-mand ud som en it-mand. Men vi er jo ikke ens allesammen," forklarer Steen Mogensen og giver et eksempel:
"De funktioner, der arbejder tættest sammen med forretningen - typisk vores applikationskonsulenter og SAP-konsulenter - er organiseret som et lille spejl af den samlede organisation."
"Der er folk, der ved noget om finance, om logistik, salg og om master data og så videre."
"I den forstand ligner de vores organisation, og flere af dem har vi faktisk rekrutteret fra forretningen, sådan at forretningen også har en tillid til, at it-afdelingen har en forretningsforståelse."
"Vi skal have så meget forretningsforståelse i den del af vores it-afdeling, så forretningen også selv opsøger vores personer for at tage dem med tidligt i drøftelserne."
"Vores folk har ikke kun til ansvar at udføre de ønsker, der kommer fra forretningen - de har også en opgave i at udfordre, om det er rigtigt, og om det skal gøres på en anden måde. De skal også bringe nye idéer frem."
Udviklingsbehovet i fokus
Hvad er dine overvejelser omkring, hvor stor en del af it-budgettet, der må gå til klassiske driftsopgaver, og hvor stor en del der skal gå til innovation og udvikling?
"Vi går mere og mere over til, at de projekter, der skal gennemføres, er forretningsprojekter, hvor vi fra it er med til dels at definere det, dels lave business casen - men det er ikke os, der ejer projektet."
"Der er for eksempel Logistik, der initierer et projekt og betaler for det, og det vil sige, at de også betaler vores interne tid, der går til at producere det. Så er der noget vedligehold og support efterfølgende, som vi ikke fakturerer."
It-organisationen må nemlig ikke blive flaskehalsen, forklarer Steen Mogensen.
"Vi faciliterer og sikrer, at projektet kan gennemføres med interne eller eksterne kræfter, men det er forretningen, der skal kunne godtgøre, at business casen holder, når de også tager højde for de omkostninger, de forårsager både internt og eksternt."
"Jeg sidder ikke og siger, at der skal bruges så og så meget til vedligehold og så meget til udvikling. Det er udviklingsbehovet, der afgør det."
Sådan bruges eksterne konsulenter
En anden vigtig overvejelse, man som CIO har i dag, er brugen af eksterne konsulenter.
Hos Nilfisk-Advance bruger Steen Mogensen en del konsulenter, blandt andet i forhold til SAP. Derudover har han outsourcet driften på nogle af virksomhedens applikationer.
"Vi bruger rigtig mange forskellige konsulenter i løbet af et år, fordi vi har brug for deres specialkompetencer eller deres hjælp til at klare et peak i en periode."
Steen Mogensen fortæller dog samtidig, at det altid er et spørgsmål, om en opgave bedst klares med eksterne eller interne kræfter.
"Balancen flytter sig hele tiden, og det er en løbende afvejning. Det er klart, at vi hele tiden overvejer, om vi med fordel kunne ansætte en internt, når vi ser på de skills, de eksterne konsulenter har. Det er en ren økonomisk vurdering af, om det ene bedre kan betale sig end det andet."
CIO'en sætter stor pris på de eksterne konsulenter, der langt hen ad vejen er at betragte som fast tilknyttede medarbejdere.
"Vi har faktisk eksterne konsulenter hos os, som løbende har været tilknyttet i en årrække og dermed har en ret massiv forretningsviden om vores virksomhed," siger Steen Mogensen fra Nilfisk-Advance.
Pres på priserne
Samtidig er offshoring også en fast del af it-strategien i virksomheden.
"Vi har opbygget en del af vores SAP-kompetencecenter i Ungarn, og så bruger vi det også gerne gennem vores eksterne partnere."
"Vi siger til dem, at vi forventer, at de kan stille ressourcer til rådighed til en pris, som i virkeligheden fordrer, at de udnytter ressourcer offshore."
Læs også:
It-direktør: Her er min opskrift på den bedste it-organisation
