Kaptajnen vender skuden. Sådan lød overskriften på en artikel om Columbus IT Partner i Computerworld Online 29. august sidste år. Artiklen handlede om, at selskabets nytiltrådte topchef Carsten Dilling havde sat en gennemgribende reorganisering af det skrantende selskab i gang.
I dag er oprydningen i det børsnoterede IT-firma afsluttet, og en splinterny to-årig strategiplan for selskabets fremtid er finpudset og klar til at blive kørt i stilling. En bibel kalder Carsten Dilling den plan, der indenfor en kort årrække skal forvandle Columbus fra en hårdtarbejdende dansk larve til en smuk international sommerfugl.
Tocifrede millionbesparelser
- Omkostningerne er blevet bragt ned med et massivt tocifret millionbeløb. Vi har skiftet otte landechefer ud og erstattet dem med mere professionelle folk, vi har omlagt arbejdsgangene og fokuseret vores forretning, siger Carsten Dilling om nogle af de mange tiltag, der det seneste halve år har rystet virksomheden i sin grundvold.
- Fremover vil vi fokusere på eksplosiv vækst på bundlinien. Vi kan ikke undgå at vokse på omsætningen også, men det er ikke vores primære mål. Den primære parameter er at drive en organisk forretning med positiv bundlinie, fastslår Carsten Dilling.
Nogle måneder før Carsten Dillings tiltræden hos Columbus sidste sommer, havde selskabet offentliggjort et svært utilfredsstillende årsregnskab med 67 millioner kroner i underskud efter skat og en lettere faldende omsætning.
Derfor var en af hans første opgaver - som chef for den dengang 1100 mand store forretning - at formulere en række fokusområder med det mål at bringe orden i husholdningen inden udgangen af 2001.
Langsigtet strategi
Blandt de mest presserende opgaver var at gøre Columbus IT Partner mere kunde- og salgsorienteret. Økonomien og forretningsgangene skulle gås efter i sømmene, og sidst men ikke mindst var det nødvendigt at formulere en langsigtet strategi for den fremtidige udvikling. En bibel.
Det stod hurtigt klart, at et af selskabets stærkeste kort ? hvis ikke det stærkeste overhovedet ? var den massive internationale tilstedeværelse. Med kontorer i 28 lande havde Columbus IT Partner en god udgangsposition på det internationale marked.
Samtidig viste regnskabstallene med al tydelighed, at det var her en stadig større del af Columbus omsætning blev hentet hjem.
- Det er en stærk konkurrenceparameter, som vi vil fastholde. Derfor tænker vi også i en række tiltag, der kan forstærke billedet yderligere, siger Carsten Dilling.
Han forudser, at den internationale del af selskabets salg om to år vil udgøre 75 procent af den samlede omsætning mod 70 procent i dag og 60 procent for et år siden.
Målsætningen for 2002 er alene for de internationale kunders vedkommende en stigning i omsætningen fra 100 millioner kroner til 175 millioner kroner.
Russisk succeshistorie
Og Columbus-direktøren har tilsyneladende noget at hænge sin optimisme op på. Især de østeuropæiske markeder kan fremvise imponerende vækstprocenter. Datterselskabet i Rusland har eksempelvis fordoblet sin omsætning indenfor de seneste seks måneder.
Ifølge Carsten Dilling hænger en stor del af fremgangen i udlandet sammen med, at der er kommet styr på rutiner og arbejdsgange i datterselskaberne.
Indførelse af detaljerede styringsværktøjer og rapporteringsfunktioner, blandt andet et såkaldt operativt managementsystem, gør, at koncernledelsen i Danmark har fået bedre overblik over de enkelte selskabers sundhedstilstand.
- Vi har rangordnet alle lande i en Columbus-liga med et grønt, et gult og et rødt niveau. De dygtigste lande ligger i det grønne område og får stort set lov til at klare sig selv, mens de røde er sat under administration. Det system har skabt en enorm respekt og forståelse for, hvad det vil sige at drive en forretning, siger Carsten Dilling.
Restruktureringen af Columbus IT Partner har til dato betydet, at uprofitable kontorer er lukket ned med hård hånd, mens lovende regioner er blevet styrket, så Columbus i dag er repræsenteret med 49 kontorer i 27 lande.
200 ansatte fyret
Godt 200 ud af koncernens 1100 medarbejdere er fyret, hundredevis af ansatte er gået frivilligt ned i løn, og lønaftaler og kundekontrakter er genforhandlet over en bred kam.
Alle kontraktprocesser er desuden strammet op, så der ikke spildes tid på forarbejde til projekter, der ikke bliver til noget. Der er samtidig indført et nyt budgetsystem og ny IT-platform og igangsat karriereplanlægning for alle ansatte.
- Det sidste gør vi for at få nogle mere tilfredse medarbejdere. Hvis de kan se, at vi har en plan med dem, så kan de også se et perspektiv i at blive hos os, siger Carsten Dilling.
Selvom fokus fremover er koncentreret om at opbygge en profitabel forretning, så afviser Carsten Dilling ikke tanken om opkøb eller ligefrem en fusion med en anden stærk spiller på markedet.
- Vi har både kigget på opkøbsmuligheder og andre modeller, men der har ikke vist sig noget endnu. Vi afviser ikke noget, men førsteprioriteten er at køre den plan til ende, vi har lagt, siger han.
