Business Process beskrivelse

hvad med at starte med pen og papir .. det er en lavteknolgisk løsning, men det har fordelen at man kan tage papirerne med rundt og det er ret nemt at lave dem om.

Et forslag til software kunne dog være: http://www.smartdraw.com/

for at komme igang så er det nemmeste vel at prøve at følge en opgave fra den kommer ind til den bliver afsluttet (altså beskrive hvad der sker i dag). Dernæst skal du overveje hvordan det kan gøres bedre og ikke mindt hvordan du kan måle at det gøres bedre og så implementere det.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Improvement

husk også at tale med de folk som rent faktisk udfører opgaverne - de har mange gange en bedre ide til hvordan det kan gøres nemmere/hurtigere - det er en af grundideerne i Lean.

jeg vil starte med at få beskrevet processerne som du også skriver - men jeg har selvfølgelig også en rigtig god ide til hvordan de løses...men ja, man skal arbejde sig ind i kulturen og ikke udenom

jeg tror også at det er en god ide at tænke på hvordan den nye plan skal sælges - i sådanne situationer er det 90% salg og 10% problemløsning .. det kommer lidt an på om det er et lille firma hvor alle kan se at det er en god ide at "gøre noget ved problemerne", så skal der nok ikke sælges så meget. I større organisationer tror jeg at det ovenstående forhold er passende.

jeg starter med at få beskrevet hvordan forløbet p.t. er...og så kan alle se, at det ser hvis lidt mærkeligt ud. selv om jeg godt kender den optimale løsning, så spiller jeg lidt med lukkede kort. Jeg vil have kollegerne til at deltage i

...processen. Men du har helt sikkert ret mht. fremgangsmåden. Det er ikke teknik det handler om, men organisation. Det, som jeg så er i gang med, det er træning...altså forberedelse til det store slag...jeg vil være klædt godt på til opgaven inden jeg påbegynder

jeps - det lyder meget fornuftigt. En god måde at sælge løsningen på tror jeg som sagt er at spørge dem der skal udføre det så de føler at de får mulighed for at give deres mening til kende. Her er det nok meget godt at komme med noget lav-teknologisk (altså papir), gerne noget som ikke ser helt færdigt ud så de får mulighed for at sætte deres finger-aftryk på. Så kan det godt være at når løsningen skal præsenteres så laver du det i et program. Jeg tror også at det er vigtigt at finde symboler som alle kan forstå istedet for at bruge en standard.

eller sagt på en anden måde: det er bedre at det er forståeligt end at det er korrekt

"det er bedre at det er forståeligt end at det er korrekt"...det var en god kommentar...men jeg vil jo heller ikke ligne en amatør i de højere lag. Det er ret spændende det her emne, jeg arbejder i et rimeligt stort firma med ca. 1000 ansatte og jeg kan blive helt forbavset over "tidens udvikling" kontra "medarbejdernes udvikling"...de løber forvirrede rundt og bruger en masse tid på ingenting + kvaliteten af arbejdet er meget svingende. SÅ jeg har set mit snit til at prøve en anden tilgang - også mere som erfaring til en fremtidig stilling som leder med overblik, og som faktisk kan løse problemer i stedet for bare at snakke.

nej - det er jo der hvor de 90% salg kommer ind - både at få medarbejderne med på vognen og så præsentere det for ledelsen på en kompentent og professionel måde. Den eneste måde at få succes med projektet er hvis ledelsen kan se fordelen (profitten) samtidigt med at medarbejderne synes at det er en god ide og rent faktisk gør de ting som du foreskriver.

Når du skal præsentere det for ledelsen så kræver det ekstrem forberedelse. Det bedste vil være hvis du kan finde "himmel-råbende" eksempler på hvorfor tingene kører dårligt (uden at sætte nogen i dårligt lys - hvis der er nogen som bliver irettesat så vil du nok miste alle medarbejdernes tillid og gøre dit arbejde umuligt) og så præsentere hvorfor du mener at dit projekt vil forbedre kvaliteten/tidsforbruget. Prøv også at holde dine mål SMART (S=speficikke, M=målbare, A=accepterede, R=realistiske og T=tidsbestemte). Prøv at sammenligne disse to mål: "vi vil blive bedre til at få flere kunder" og "Per 1. august 2008 vil vi have en kundefremgang på 15 %" (om det er realisitisk ved jeg ikke).

Jeg synes mfalck er kommet med fremragende kommentarer. Jeg har selv lidt at tilføje:

I min erfaring, de vigtigste "showstoppers" mht forandring er firmakulturen og ledelsen.
Firmakulturen er noget der dannes usandsynligt hurtigt, og gør at tingene "er som de er". Dette medfører, at de fleste efterhånden ved hvad der forventes af dem, og har hver sin "position" i systemet, med deraf følgende ansvar/indsigt= DOMÆNE!:) som de føler de har "tilkæmpet" sig. Tit er management ikke tabt helt af bag en vogn, og de ved godt at man kunne lave tingene anderledes, men pga de folk, som hver er enehersker i sit eget lille domæne, så har de valgt at lade tingene forblive som de er, selv om det ikke er optimalt for virksomheden.

Man kan med andre ord finde "himmel-råbende" eksempler, men opdager så at processen ikke er til at rokke, fordi der for eksempel sidder en eller anden som har en stor andel i processen, og denne persons "domæne" ønsker ledelsen ikke at rokke ved, af forskellige årsager.

I teorien tilstræber alle medarbejderne firmaets vé og vel, i praksis er det tit "os mod dem" - medarbejderne mod "firmaet" og "afdeling A mod idioterne i afdeling B".

Det værste der kan ske i en sådan situation er, at på overfladen tilslutter ALLE sig enstemmigt til en given forandringsprocess, den bliver sat i gang, og det hele er tilbage til det gamle 1 år efter, fordi forandringen er aktivt, men indirekte, blevet saboteret af nogle nøglepersoner.

For at hindre den slags, et råd er at i analysefasen tænke på hvilke interessenter der er i en indlysende "himmel-råbende" idiotisk proces, og hvordan deres situation ville ændre sig hvis man reorganiserede tingene.

Naturligvis er der også tilfælde, hvor processen er som den er fordi "sådan har vi altid gjort det" - en gang i tidernes morgen var der en god grund til processen, men årsagen er forlængst væk, og lige så alle erindringer om, hvorfor det er sådan.

Kunsten er at identificere de processer hvor man KAN opnå ÆGTE buy-in fra alle interessenter, da processen jo ikke er stærkere end det svageste "led" . At pille ved de processer som en nøgleperson holder hånden over kan let lede til frustrationer og ressourcespild, men ikke til den ønskede forandring.

Det var så mine 5-cents:)

Og her 5-cents mere :

Jeg har været involveret i forandringer i en større organisation, som var halvstatslig, og dermed led under politisk bestemte beslutninger og hyppige ledelsesudskiftninger. Hver ny ledelse markerede sig ved at igangsætte en reorganisation. Hver organisationsændring væltede fuldstændigt  de indarbejdede arbejdsgange - de oficielle, samt også de uoficielle som jo altid opstår, og som får organisationer til at fungere.

Efterhånden skete ovenstående så tit, at mellemlederne lærte at totalt ignorere alt det de kunne slippe afsted med blandt de tiltag som blev påduttet oppefra, fordi de var dedikerede til at få organisationen til faktisk at yde de ydelser den nu engang skulle yde.

Da ledelsen så valgte at spendere et tocifret millionbeløb  på et computersystem som på ganske INDLYSENDE måde ville effektivisere arbejdsgangene, så sagde alle "Ih ja, god ide". Efter 3 år blev systemet skrottet. Systemet var blevet trukket ned over hovedet på dem som faktisk skulle benytte det, de blev sådan set kun præsenteret for det færdige resultat, og deres begejstring var mildest talt begrænset.

En sådan "disconnect" mellem beslutningstagerne, som ikke har fingrene i processen, og dem som er involveret i det aktuelle arbejde, kan også være en væsentlig stopklods for forandringer.

Ang dit første spørgsmål om diagrammerne:

I analysefasen ville jeg også tilslutte mig mfalck - det vigtige er at opnå forståelse, så pen og papir er et godt udgangspunkt.

De værktøjer der ligger i Visio er udmærkede, men man skal forstå den bagvedliggende tankegang. Nu er der referencer til litteratur angivet ved hver diagramtype i Visio (i help) og jeg ville anbefale dig at studere disse henvisninger, og så finde eksempler ude på nettet. Det er jo tit at man i hovedet har den helt rigtige forståelse af tingene, men mangler blot de rigtige udtryk/værktøjer til at kommunikere dem videre.

Det er let at fortabe sig i (komplekse) diagrammer, hvor beslutningstagerne så siger "Ja, det er jo rigtigt", men uden egentligt at tilegne sig den information som bliver vist. Her er det så at man skal sikre sig at modtagerne har opfattet indholdet og konsekvenserne.

Sikke gode kommentarer i har - meget interessant. Tingene i min virksomhed er efterhånden blevet fundstændig forvirrende, primært fordi vi har omkring 50.000 varer i sortimentet - mit fokus er først og fremmest i min egen afdeling = marketing. Jeg havde tænkt mig at starter med Kampagnestyring:
1. hvad er vores interesser med afdeling B (produktafdeling)
2. hvordan får vi vores informationer fra afdeling B
3. nu skulle vi have et overblik over ønsker/krav til samarbejde med afd. B
4. en ganske enkel Access database indføres, automatik forsøges på små områder af gangen, med udgangspunkt (VIGTIGT) i at blive koblet på ERP-systemet og vores eksisterende produktdatabase.
5. Så udgangspunktet er at afd. B stadig arbejder i de nuværende IT-systemer, men markering konstant har overblikket. Afd. B skal ikke mere maile regneark, for Markering har allerede data når Afd. B har opdateret deres eget system.

Så måske er projektet mere, at stoppe dobbeltarbejde + give markerting et overblik over tingene.

lukker spm.