Styr din chef.
Det lyder en smule provokerende, når Dave Aron, researchdirektør i Gartners executive-afdeling, præsenterer sin opskrift på CIO-succes. Og Dave Aron mener da heller ikke, at CIO'en skal tage magten fra sin topchef.
Nej, en god CIO kan til gengæld spore sin topchef ind på it som et effektivt redskab til at forbedre forretningen.
Dave Aron og Gartner har trukket på data fra to store undersøgelser af CIO’er og CEO’er.
Ud fra tallene og en række interviews forsøger Dave Aron at finde frem til det optimale samarbejde mellem topchefer og den ansvarlige for it-organisationen, CIO’en.
Og Dave Aron argumenterer for, at netop forholdet mellem it- og forretningsledelse bliver vigtigt i de fleste store virksomheder i de næste par år.
“Vores undersøgelse viser, at 84 procent af CIO’erne forventer mange og store ændringer i virksomhederne i de næste tre til fem år,” siger Dave Aron, og han mener, at it kan blive den afgørende faktor i de forandringer.
“Topcheferne tænker på performance, mens CIO’en tænker på, hvilke ting der skal til for at nå derhen. Der, hvor der er et stærkt forhold mellem topchefen, kan det give virksomheden en meget stor mulighed i markedet,” siger Dave Aron.
Her er den vigtigste evne
Den vigtigste egenskab for at blive en god CIO er sprog.
En undersøgelse af, hvad en række større rekrutteringsbureauer leder efter, når de skal finde en kandidat til et job som CIO, viste ifølge Dave Aron tydeligt, at evnen til at skifte fra de tekniske detaljer i it-organisationen og til forretningsbegreber til direktionsmødet er altafgørende.
“Det er helt centralt, at man har styr på de vigtige detaljer, men også kan fortælle, hvorfor det er vigtigt for forretningen, så topchefen kan forstå det,” siger Dave Aron.
Han forklarer, at der ofte er meget stor forskel på hvordan ledere i forskellige funktioner formulerer deres mål: Topchefen vil ofte være mere visionær og evangeliserende, mens CIO’er generelt er mere løsnings- og detaljeorienterede.
Og CIO’en skal passe på ikke at skifte fuldstændig sprog til det, der tales på direktørgangen.
“Det nytter jo ikke noget, hvis man kommer tilbage til it-organisationen og evangeliserer,” forklarer Dave Aron.
Rigtige spørgsmål
Et af de største problemer for CIO'er er ifølge Dave Aron, at topcheferne let kommer til at fokusere på de forkerte spørgsmål, når de spørger til it-organisationen.
“Det handler i høj grad om at få din topleder til at stille de rigtige spørgsmål,” siger Dave Aron og forklarer, at det tit handler om at få vendt spørgsmålene på hovedet. Hvis for eksempel det første spørgsmål altid lyder:
“Hvor meget har it-organisationen tænkt sig at spare i det kommende år?”, skal CIO’en i stedet få sin chef til at spørge: “Hvad kan it gøre for, at forretningen når sine mål i det kommende år?”.
En øvelse som ikke er så lige til, men som ifølge Dave Aron er nødvendig, hvis CIO’en vil bidrage mest muligt til virksomhedens udvikling.
Han forklarer, at det ofte kan være andet end optimering af it-systemer og effektivisering, der kommer ud af et bedre samarbejde med it-organisationen.
I et amerikansk kreditkort-firma, hvor Dave Aron spurgte topchefen, hvad der var det bedste, der var kommet fra it-organisationen i løbet af det seneste år, var svaret faktisk et marketing-tiltag.
Kreditkort-firmaet havde analyseret sine processer og fundet ud af, at firmaet hver måned udsendte opgørelser over forbrug på kreditkortet.
Også selv om det ikke var blevet brugt. Derfor blev it bedt om at lave en løsning, der kunne spare de overflødige opgørelser.
I stedet fik direktøren en anden besked tilbage. For it-organisationen havde en helt anden idé.
Gå under radaren
Hvorfor ikke bruge de månedlige breve til at få kunderne til at bruge deres kort, lød forslaget.
Og med en relativ simpel løsning begyndte kreditkortfirmaet at annoncere i brevene. Og det blev en succes for firmaet.
“Den type marketing under radaren er utroligt meget værd, og det var den ene ting, topchefen valgte som det vigtigste, it havde bidraget med det år,” siger Dave Aron.
Gartner-analytikeren hæfter sig ved, at det kræver et godt samarbejde mellem de forskellige ledere og afdelinger, at en relativt simpel idé som marketing-ideen får lov til at blive ført ud i livet. Og det kræver ikke mindst tid og kræfter af CIO’en.
Tid og nærvær
Det tredje gode råd fra Dave Aron handler om, at CIO’en skal bruge mere tid på at påvirke og opbygge forholdet til ledelsen. Det handler om at være aktiv i stedet for udelukkende at reagere på de ting, ledelsen efterspørger.
“Det virker stærkt, hvis du går til ledelsen med en hypotese om, hvordan firmaet vinder som forretning,” siger Dave Aron.
Han forklarer, at det også kræver, at CIO’en forbereder sig bedre, opsøger topledelsen oftere og ikke mindst gør sig bevidst om de beslutningsstrukturer, formelle såvel som uformelle, der er i toppen af virksomheden.
Det kan blandt andet ske ved at lave såkaldte powermaps, hvor man opstiller en model, der viser, hvor det bedst kan betale sig at gøre sin indflydelse gældende.
“Mange andre dele af virksomheden virker til at have en større tradition for at arbejde aktivt med indflydelsen på ledelsen. For eksempel har salgsorganisationer ofte gode evner på det område,” siger Dave Aron.
Den vigtigste lektie
Han mener, at powermaps og mere målrettet arbejde for at gøre CIO'ens indflydelse gældende, er en naturlig udvikling, hvor it-lederen også får bedre overblik over stærk og svag forståelse af it i organisationen.
Et redskab, som Dave Aron også mener, det er værd at overveje er at give karakterer til sine interne kunder.
“It er en af de mest gennemtestede og -målte afdelinger i de fleste virksomheder,” fortæller Dave Aron.
Han tilføjer, at det kan bruges udad i organisationen, også selv om de fleste CIO’er vælger at holde karaktergivningen for sig selv.
For hvis CIO'en begynder at rate sine kunder internt, så opnår it-organisationen i første omgang en bedre forståelse af kunderne.
Hvis virksomheden er moden til en åben, intern karaktergivning vil det formentlig også på længere sigt give bedre processer.
Men den vigtigste lektie er ifølge Dave Aron, at man skal blive ved med at stille sig selv og sine nærmeste medarbejdere spørgsmål.
“Hvordan vil vi vinde og hvordan hjælper det, vi gør lige nu, os til at vinde,” siger Dave Aron.
