Ved Ho Bugt ved Vesterhavet er forskellen mellem flod og ebbe på cirka halvanden meter. Hvis man ikke tænker sig om i tide, bliver man indhentet af vandet, som nemt tager magten over en. Eneste udvej kan være at drive med.
Parallellerne fra Vadehavet og til mit job som it-direktør er, at tekniske problemstillinger i perioder kan vokse og erobre min tid, og at det sker på bekostning af strategisk ledelse og ledelse af medarbejderne.
Der er altid en teknisk udfordring, som lige skal løses. En teknisk fejl, som skal udredes, eller en ny funktionalitet, vi gerne vil have på vores portal.
Det kan være acceptabelt, at jeg som it-leder i en periode kaster min opmærksomhed over de tekniske problemer, men hvis jeg ikke gør mig umage, bliver jeg revet med som en uopmærksom turist ved Vadehavet. Det tekniske må ikke fylde det hele.
It-ledelse handler ikke kun om hardware og software. Det vigtigste aktiv er peopleware - det handler om mennesker.
Jeg skal bygge den forankring, man kan orientere sig mod og eventuelt surre sig fast til, når vandet - eller rettere de mange tekniske problemer - kommer. Paradoksalt nok bruger jeg som it-chef alt for sjældent HR-afdelingens store ekspertise i organisationsudvikling og medarbejdertrivsel. Og jeg ved, jeg ikke er den eneste!
Hånden på hjertet - hvor ofte sker det, at HR-medarbejdere inviteres med i ledergruppen, hvor de aktivt kan tage ansvar for virksomhedens ledelse?
For et it-område, der beskæftiger tunge specialister i et kompliceret fagområde, kan inddragelsen af HR-afdelingen være forskellen på succes og fiasko. Som alle ved, er dygtige it-folk utroligt eftertragtede i dag, og er forholdene bedre et andet sted, så er disse medarbejdere og deres erfaringer tabt.
Holdfølelse og samarbejdsevner
At det tekniske fylder det hele, er en risiko, som i værste fald kan påvirke virksomhedens drift, og for mig er det naturligt at imødegå denne risiko ved at etablere en tæt relation til HR. Som specialister på området løfter HR opgaverne bedre end jeg.
Endvidere byder samarbejdet på den bonus, at HR-afdelingen løbende udfordrer mig på min egen adfærd som leder og dermed mindsker risikoen for, at organisationen udvikler sig, mens jeg som leder står stille.
På det seneste har jeg fast haft en HR-partner med til ledermøder. Vores vision er finpudset, og vi er i ledelsen blevet skarpere på, at udvikling af organisationen og medarbejdere - herunder samarbejdet med resten af forretningen - er lige så vigtigt som eksempelvis it-arkitektur, programledelse og applikationsudvikling.
I PFA har vi den fornøjelse netop nu at kunne styrke it-organisationen, og vi vil ansætte mere end 50 it-specialister. Det er en opgave, som kræver et ekstraordinært tæt samarbejde med HR-afdelingen.
Hvor vi tidligere har gjort mest ud af at vurdere, om folk havde de rette tekniske kompetencer, så har de personlige kompetencer i dag fået en større vægt. Vi kigger efter, om man vil man passe ind i afdelingen som person, om der er holdfølelse og evner til samarbejde. Enspændere er ikke gode hos os.
Ledelse af en gruppe dygtige it-specialister er mange steder kendetegnet ved at handle mest om teknik, men for at jeg kan fastholde medarbejderne og tiltrække nye og dygtige folk, få dem til at trives og udfolde deres evner, så skal jeg sørge for, at vi har det sjovt og godt sammen.
Her kan jeg ved god ledelse af mennesker gøre mit til at det bliver en virkelighed - og hos os er HR med til at bygge et bolværk mod tidevandet.
Claus Flinck er it-direktør hos PFA Pension.
Computerworlds klummer er ikke nødven-
digvis udtryk for Computerworlds holdnin-
ger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
