It-chefer må til daglig kæmpe på flere fronter. Modviljen fra medarbejdere, der ikke forstår beslutningerne, og ofte en følelse af ikke at være inviteret med til den samme fest som firmaets øvrige ledelse.
Det er i hvert fald det indtryk, chefkonsulent og erhvervspsykolog Torben Jakobsen fra konsulentfirmaet Kjerulf og Partnere sidder tilbage med. Han har i mange år undervist netop it-chefer i ledelse og konflikthåndtering.
Et af de mere grundlæggende problemer i rollen som it-chef, er, mener Torben Jakobsen, at de ikke altid føler sig på omgangshøjde med ledelsen.
"Mange oplever sig som it-chef en smule mindreværdig og ikke-accepteret i forhold til de andre ledere som økonomichefer og salgschefer. Det er mit indtryk, at it-chefen er en smule mere tilbageholdende, og ikke i samme grad som de andre forventes at deltage i debatten," siger han.
Adskilte verdener
Og det er der en ganske naturlig årsag til, mener Torben Jakobsen.
"Som it-chef bruger du ofte nogle ord, de andre ikke forstår. Der er ikke noget sprogligt fællesskab. Ordvalgene er fremmede, så det bliver en enklave, hvor han bare skal have noget til at fungere. Det bliver lidt nogle rigide indfaldsvinkler, og det skaber grøfter. Det bliver adskilte verdener, man færdes i," siger han.
Og netop de adskilte verdener, bliver it-chefen nødt til at forsøge at få til at mødes. Kun sådan opnår han forståelse i chefgruppen, mener Torben Jakobsen.
"It-chefens dæmoner er de professionstunge ting. Alt det, han er opdraget med. Det er noget, der er dyrket og udviklet i et ret afsondret rum, så der er meget få fælles erfaringer, han bringer ind i chefgruppen. Han lander på en fremmed planet," siger han.
"Det gør det vanskeligt at blande blod med chefgruppen, og det betyder, at it-chefen skal anstrenge sig mere end andre, fordi sprogbrugen er helt anderledes end de andres. It-chefen har ikke på samme måde en andel af at snakke om konkurrenter, markeder og konjunkturer. Der har produktion, salg og økonomi i højere grad en fællesmængde, så it-chefen er lidt en importeret dreng i klassen," siger Torben Jakobsen.
Dydens vogter - men slap lidt mere af
En anden dæmon, it-chefen har siddende på skulderen som en højtråbende papegøje, er it-driftsansvaret. Han skal på den ene side holde firmaets it stabilt og sikkert, og på den anden side være serviceorgan for medarbejdere, der forlanger individuelle tilpasninger.
"Man kan ikke både være vogter af sikkerheden og samtidig gå på kompromis med den. Ít-chefen bliver derfor lidt en, der stiller sig i døren og vogter dyden," siger Torben Jakobsen.
"De præferencer, som it-cheferne slæber rundt med, kan man kalde dæmoner. For eksempel er fleksibilitet ikke en del af ordforrådet, når man skal håndtere it-sikkerhed. Verden bliver i it-chefens øjne kompliceret, hvis han tillader mangfoldigheden og den skræddersyede løsning til den enkelte medarbejder," siger han.
It skal markedsføres som en sejr
Torben Jakobsen mener, at en af måderne at øge forståelsen er at fejre den it mere. Den skal frem i lyset. Ikke som hindring, men som et aktiv.
"It skal markedsføres i virksomheden. Lad det være en event på linje med et stort salg eller en anden markedsmæssig positionering. At få kommunikeret ud, at it bringer os fremad på linje med andre aktiver. It-cheferne skal fejre tingene. Som bruger hører vi tit bare, at systemerne er nede i to timer, fordi et eller andet skal opdateres. Det handler om at omformulere sig. It-cheferne skal forklare, hvad der kommer ud af det. Hvad er det, vi kan i morgen, som vi ikke kunne i går," siger han.
"It-cheferne skal ikke alene forklare, at systemet er nede i to timer, men forklare at, når det er færdigt, så kan vi komme videre med de mål, vi har sat os. Så det bliver en aktivitet, der fører os et sted hen på linje med andre strategiske aktiviteter," siger Torben Jakobsen.
Skal lære af økonomichefen
For at bekæmpe de indbyggede dæmoner, som standardiseringer og rigide sikkerhedspolitikker kan udgøre, mener Torben Jakobsen, at it-chefen kan lære meget af, hvordan en anden chefrolle har udviklet sig over tid.
"En moderne økonomichef ville aldrig regere så rigidt, som en it-chef ofte ser sig skyndet til. Økonomichefen har traditionelt været samme kolonnefører, som en it-chef, men den rolle har udviklet sig, og han er nu ikke alene en, der tæller de døde, når slaget har stået, men han er også fremme på banen," siger han.
Afgiv lidt kontrol
Torben Jakobsen mener, it-chefen bliver nødt til som økonomichefen at afgive noget kontrol for at få større forståelse fra medarbejderne.
"It-chefen bliver nødt til at slippe taget lidt. Der er jo risici ved alting. Tit skal man afgive lidt af fagligheden for at opnå følgeskab med andre mennesker. Hvis alle i en chefgruppe holdt strengt fast på hver deres faglighed, så ville der være meget lidt plads til følgeskabet," siger han.
"Der er it-chefen nok den sidste bastion, der har lidt vanskeligt ved at slippe lidt af kontrollen og oplever, at risiciene ved at gøre det er enorme og ubærlige, men økonomichefen kan jo også vægte ubærlige risici, men han har alligevel i kraft af mange år valgt at afbalancere det, og tager nogle risici i sit arbejde. Det er it-chefen mindre tilbøjelig til at gøre," siger han.
It-chefen skal frem på banen
Når medarbejderne skal overtales, nytter det ikke noget at holde sig på egen banehalvdel med it-lingo og ellers nok så rationelle sikkerhedspolitikker. Det er ikke sådan, slaget vindes, mener Torben Jakobsen.
"Mange it-chefer er af opfattelsen: 'Jeg er oplært i min egen have og er lidt en fumlegænger, når jeg overskrider rækværket og går ind hos de andre chefer'. Hvis man så også som menneske er lidt indadvendt eller nørdet, så har man måske heller ikke den der sociale kapital med sig, som giver albuerum på fremmed banehalvdel," siger Torben Jakobsen.
Det handler om følelser
Derfor må it-cheferne tage fat i helt elementære ting, mener han.
"Emotionel intelligens er nøglen. Det at sætte sig i de andres sted. At prøve at begribe tingene, som de ser ud med de andres øjne," siger Torben Jakobsen.
"Forstå, at hvis der er noget, der er et problem for andre, og det ikke er det for mig, så er det fordi, jeg ikke kan se problemet, og ikke fordi der er noget galt med den anden. It-cheferne er nødt til at forstå den andens måde at tænke på," siger han.
Fællesskabet skal være større
"De er jo skarpe nok på deres eget område, og ved nok hvor rækværket står. Og det er som regel et, der hegner de andre ind. Men hvis de taler om de andres forhold, så kræver det skarphed. De må vide noget om salg, produktion, økonomi. Fællesmængden skal simpelthen være større," siger Torben Jakobsen.
Så længe man ikke har så mange fælles referencer, ender beslutningerne tit med at blive taget uden gensidig forståelse. Og det skaber unødige konflikter, der kunne være undgået.
"Tilgangen bliver måske lidt ud fra et forsigtighedsprincip. Det bliver fagligt baseret mere end emotionelt baseret. Mere noget man gør, end noget man tænker. Så går it-cheferne i tech-mode, og det er ikke dér, slaget vindes," siger han.
"De skal tale til følelserne og ikke til forstanden i virkeligheden. I hvert fald kommer man ikke hele vejen ved at tale til forstanden alene. Hvis man kun bruger praktiske og logiske argumenter, har man ikke den totale rækkevidde," siger Torben Jakobsen.
