Det så mildest talt sort ud for det svenske internetkonsulenthus Framfab i begyndelsen af maj måned sidste år. Det tidligere så succesombruste selskab var tæt på knock out efter offentliggørelsen af et kvartalsregnskab, der chokerede både medarbejdere og omverden.
1,9 milliarder svenske kroner havde Framfab tabt på bare tre måneder. Driftsresultatet var negativt med et minus på 276 millioner svenske kroner ud af en omsætning, der kun lige akkurat rundede en kvart milliard.
Med en kortfristet gæld på næsten en halv milliard svenske kroner rakte de få hundrede millioner i kassebeholdning og tilgodehavender ikke langt. Framfab balancerede på randen af konkurs.
Det var helt vildt
- Det var tæt på at gå galt, og vi blev nærmest beskudt alle steder fra. Det var helt vildt, husker administrerende direktør Jesper Andersen om de skæbnesvangre dage sidste sommer.
Da Jesper Andersen kom til Framfabs danske datterselskab 1. januar 2001, havde han ingen idé om, hvad der ventede ham og hans på det tidspunkt 270 medarbejdere i Danmark.
Det skulle han imidlertid snart finde ud af.
Kvartalsregnskabet i de første dage af maj sendte chokbølger gennem hele organisationen. Hen over sommeren arbejdede Framfabs ledelse på højtryk for at redde det smuldrende internetkonsulenthus.
En storstilet redningsplan blev sat i værk, og efter måneders usikkerhed og massefyringer i den helt store skala, lykkedes det sidst i juni at ride stormen af.
En udvidelse af aktiekapitalen betød, at den slunkne pengekasse fik tilført en tiltrængt kapitalindsprøjtning på 325 millioner svenske kroner. Dermed var det økonomiske grundlag sikret for en storstilet omstruktureringsplan, der skulle få selskabet ud af krisen.
Farvel til topledelsen
Samtidig blev der luget godt og grundligt ud i ledelsen. I Danmark forlod Tim Frank Andersen kommandobroen, og i Sverige måtte Framfab-ikonet Jonas Bigersson forlade det selskab, han selv havde lagt grundstenen til seks år tidligere.
Ni måneder efter de stormfulde sommerdage sidste år er meget forandret i Framfab. En række datterselskaber er solgt fra, ledelsen er udskiftet på alle væsentlige poster, og 2350 ud af 3000 ansatte har forladt virksomheden. I Framfabs danske datterselskab er der blot 85 medarbejdere tilbage ud af de oprindelige 270.
- Det har været en hård proces at komme igennem, og vi har næsten haft amerikanske tilstande med en reduktion af personalet på 70 procent. Det er meget store tal, men det var et spørgsmål om liv eller død. Havde vi ikke gjort det, havde vi ikke eksisteret i dag, siger Jesper Andersen.
Den massive fyringsrunde i ikke mindst Danmark betyder, at Framfab Danmarks udgifter nu er blevet bragt ned på et niveau, hvor de er til at betale. Som det fremgår af det netop offentliggjorte årsregnskab, har det danske datterselskab rent faktisk tjent penge i det seneste kvartal.
På trods af krisen er det lykkedes at fastholde en række store kunder som Maersk Sealand og Danske Bank samtidig med, at en række nye kunder ? senest Coca Cola og Philippine Airlines ? er kommet til.
Optimistisk direktør
På den baggrund er Jesper Andersen forholdsvis optimistisk på vegne af fremtiden, selvom han understreger, at det fortsat bliver hårdt arbejde.
- I og med at vi har fået sorte tal på bundlinien i 4. kvartal, hænger udgifterne sammen, men vi kan ikke bare læne os tilbage og nyde det. Jeg plejer at sige til mine medarbejdere, at vi sidste år i januar stod ved foden af et stort bjerg. Nu har vi nået toppen, og det skal vi være glade for, men vi kan ikke ånde lettet op, for der er stadig nye bjerge, vi skal bestige.
At det overhovedet kan lade sig gøre, at Framfab Danmark har ressourcer til at pleje nye kunder efter en så voldsom åreladning siger lidt om den overkapacitet, der var en væsentlig grund til selskabets problemer.
- Problemet i 2000 var, at vi fokuserede på at ansætte så mange medarbejdere som muligt, og så regnede vi med, at omsætningen nok skulle komme senere. Det gjorde den bare aldrig. Der var en stor ubalance, og det var katastrofalt for Framfab.
Fokus på kerneproduktet
Rekonstruktureringen af selskabet har betydet, at ledelsen blev tvunget til at nytænke strategien og målsætningen. Et af resultaterne af overvejelserne blev, at man har valgt at satse 100 procent på positionen som internetkonsulenthus.
Mens mange af konkurrenterne har drejet fokus over på integration af mere tekniske løsninger, er koncept og brugervenligt design stadig nøgleordene hos Framfab.
- Mange firmaer vil ikke rigtig forbindes med internettet i dag, men det vil vi gerne. Det er der, vores niche er i modsætning til tidligere, hvor Framfab var kendetegnet ved, at man gerne ville det hele, konstaterer Jesper Andersen.
Når snakken går på fremtiden, er Framfabs administrerende direktør i Danmark afdæmpet og forbeholden. Al snak om vækst er nærmest et fyord. Det handler om konsolidering og lønsomhed og ikke om antallet af medarbejdere og omsætning i første omgang.
Fortryder intet
Det betyder imidlertid ikke, at ledelsen i Framfab har tænkt sig at sidde med hænderne i skødet. Efter Jesper Andersens vurdering vil der de næste år ske en konsolidering af branchen, og her skal Framfab være med i forreste linie.
- I den proces er vi også interesserede i at spille en rolle, men foreløbig holder vi fokus på profitten, siger Jesper Andersen, der trods alle problemerne ikke har fortrudt, at han for et år siden tog imod jobbet som topchef i den hårdt prøvede virksomhed:
- Jeg tog en beslutning, og så må man gennemføre det, man har sat sig for på godt og ondt, lyder hans filosofi.
- Men jeg havde ikke forudset, at det ville være så slemt, slutter han.
