Det er ikke muligt for ni kvinder at føde et barn på en måned...
Der er ting i livet, som er så komplekse og tidskrævende, at det ikke nytter noget at sætte flere folk på opgaven.
Sådan er det ofte med IT-projekter, fordi delopgaverne i projektet er så uklare og afhængige af hinanden, at den viden, som er nødvendig for at løse dem, først skabes i løbet af projektet. Sådanne projekter bliver nemt så komplekse, at det ikke nytter noget at hive ekstra mandskab ind, hvis man bliver tidspresset.
Det tager simpelthen længere tid at lære nye folk op, end man sparer ved at bruge den nye arbejdskraft.
Det er en af de problemstillinger, som kendetegner en videnintensiv branche som IT-branchen, fastslår to forskere i den nyligt udgivne ?Det? et spørgsmål om tid!?, der er udgivet som elektronisk bog af LOK forskningscenter (Ledelse, Organisation og Kompetence, red.) med base på Handelshøjskolen i København.
LOK er et netværkssamarbejde mellem forskere fra en række højere læreanstalter, og bogen er en samling af nogle af forskernes refleksioner over tid i forhold til ledelse og organisation.
Professor Mette Mønsted fra Handelshøjskolen i København og forskningslektor Sisse Siggaard Jensen fra Roskilde Universitetscenter har bidraget til bogen med et kapitel om tidsparadokser og ledelsesdilemmaer i IT-projekter.
Deres erfaring fra både små og større IT-virksomheder er, at det er vigtigt at opbygge stor kapacitet i starten af et projekt, så man netop ikke risikerer senere i forløbet at skulle til at lære helt nye folk op.
? Det allerfarligste, man kan gøre, er at starte med akkurat det antal mennesker, man skal bruge. Du er nødt til at starte med overkapacitet eller i hvert fald med nogle folk på sidelinien, som er orienterede og derfor kan inddrages på et senere tidspunkt. Det sker ofte inden for IT, at du får brug for at få flere folk ind, men du har svært ved at få sat dem i spil, fordi det tager længere tid at få de nye folk ind, end du vinder på, at de aflaster, siger Mette Mønsted.
Sisse Siggaard Jensen tilføjer, at det også kan afhjælpe et andet muligt problem i horisonten at sætte godt med folk på fra start. Nemlig at virksomheden bliver sårbar ved at samle kerneviden i projektet hos meget få personer, som den så er afhængig af. En problemstilling, forskerne ofte er stødt på hos mindre IT-virksomheder.
? Man sidder med nogle nøglemedarbejdere, som har nogle kernekompetencer, som hele projektet ? og i nogle tilfælde virksomhedens overlevelse ? står og falder med, siger hun.
Alt på én gang
De to forskere beskriver i bogen to cases, men de ved fra deres forskning og en lang række andre cases, at de problemstillinger, som drages frem, er nogle, man ofte ser, når det gælder IT-projekter.
En gennemgående problematik i branchen er det høje tempo og den hastige udvikling, som ofte medfører en arbejdsgang, hvor opgaverne vanskeligt kan deles op i delopgaver, som kan laves i rækkefølge.
Der er ikke plads til lineær tænkning, og i stedet er man nødt til at lave en masse ting samtidig. Opgaver, som er indbyrdes afhængige af hinanden, skal løses på én gang, og denne kompleksitet og usikkerhed skaber helt nye krav til ledelse, videndeling og koordination.
? For den traditionelle måde at tænke på, når vi tænker projektstyring, bygger jo på en forestilling om, at alle sager ? uanset størrelse og kompleksitet ? kan nedbrydes i mindre enheder, som kan allokeres til en bestemt tidsplacering i et forløb og til nogle bestemte personer, forklarer Sisse Siggaard Jensen.
Forskernes bud på, hvordan man griber kompleksiteten an, er dialog og masser af den. Det er vigtigt at tage sig tid til dialog, selvom man er i et presset projekt. For uden den fornødne kommunikation er der risiko for, at projektet kan kuldsejle i den grad, at man nærmest må begynde forfra, hvilket Mette Mønsted og Sisse Siggaard Jensen har set eksempler på.
Og så minder de om, at man ikke skal underkende værdien af, at man ofte kan tale viden frem hos hinanden, som man ikke var opmærksom på.
Omverdenen forstyrrer
Et andet generelt problem med IT-projekter er den kompleksitet, der banker på udefra. Udvikling i teknologien, markedet, lovgivningen eller hos kunder eller konkurrenter kan pludselig ændre rammerne for projektet.
Det betyder, at man skal nytænke hele projektet, samtidig med at man skal ændre den del, man allerede har lavet, og instruere alle folk på projektet om, hvad der skal ske.
? Hvis du bygger en bro, så river du ikke den første halvdel af broen ned, fordi der kommer ny teknologi. Men i et stort IT-projekt kan du godt risikere, at du faktisk er nødt til at ændre radikalt på den del, du har lavet eller ligefrem forkaste den. Projektet bliver længere og længere, jo mere kompleks omverdenen bliver, siger Mette Mønsted.
Hun påpeger det paradoksale i, at det af samme grund nogle gange kan være hensigtsmæssigt at skyde projektets deadline frem for at mindske udefra kommende faktorers mulighed for at nå at spille ind.
LOK forskningscenter er bevilliget 30,8 millioner kroner fra Forskningsstyrelsen til 15 forskningsprojekter i perioden 1999 til 2003. Læs mere om centeret på www.lok.cbs.dk.
Denne artikel stammer fra det trykte Computerworld
