Tilbage i 2006 indtræder Flemming Tomdrup som ny administrerende direktør i Solar - Danmarks 38. største virksomhed.
En måske noget anonym teknisk grossistvirksomhed med speciale inden for el, vvs og ventilation.
Men med lidt over 3.500 medarbejdere, en omsætning der nærmer sig de 13 milliarder kroner og mere end 150.000 artikelnumre, er der ikke tale om en lille og enkel virksomhed.
Den nye direktør går sammen med resten af ledelsen straks igang med at udarbejde en ny strategi, der skal gøre Solar mere strømlinet og samtidig fokusere på vækst.
Projektet får navnet New Solar 2010.
Lean bliver det overordnede omdrejningspunkt
Her kommer lean ind i billedet, sammen med andre aktiviteter, som også sættes igang.
Lean skal bidrage til at styre Solar mod de nye tinder, og derfor bliver Klaus Lyck Petersen ansat til at stå i spidsen for at fokusere på lean-implementering i Solar.
Og igennem en karrierer, der har haft Lean som omdrejningspunkt, vidste han i samarbejde med Solars ledelse, hvad der skulle arbejdes med fra start.
"Vores approach er, at lean fungerer først og fremmest ikke, hvis der er silotankegange. Hele organisationen skal have samme viden om, hvor den skal hen, og hvorfor den skal derhen," siger Klaus Lyck Petersen.
Synlig ledelse og kommunikation er vejen frem
Her er kommunikation og synlighed alfa omega.
"Det er særligt en synlig ledelse og kommunikation, der skal skabe denne forståelse for hele organisationen, og hvordan den spiller sammen. Alle medarbejdere skal have det samme billede - så planerne, målene og processerne skal op på tavlerne," siger han.
Klaus Lyck Petersen og hans team gik derfor med det samme igang med, at få nedbrudt de betonvægge, der var mellem de forskellige afdelinger og funktioner i virksomheden.
"Det handler om at få virksomheden til at arbejde sammen i stedet for, at hver forretningsdel sidder isoleret og fokuserer på sin egen lille del uden nogen fornemmelse for den overordenede sammenhæng," pointerer Klaus Lyck Petersen.
Forretnings-processerne blev langsomt optimeret
Således kom virksomheden langsomt til mere og mere at spille sammen på tværs af organisationen, og som følge heraf blev de forskellige processer mere og mere optimeret og effektiviseret.
"Det er simpelthen ikke særlig fornuftigt, at hver afdeling sidder og laver deres egne ting uden at kende det samlede billede. Istedet fik vi implementeret synlige og konkrete mål, som medarbejderne kunne forholde sig til," siger han og fortsætter:
"Og meget vigtigt, vi fik forklaret dem, hvorfor målene så sådan ud."
Til sidst kom lean-tankegangen også til it-afdelingen. I forbindelse med et stort SAP-implementeringsprojekt, blev det særlig synligt, at heller ikke it-folkene kunne sidde i deres egen silo.
Så kom Lean til it-afdelingen
"Det var ikke meget anderledes i it-afdelingen. Folk er først skeptiske over de nye forandringer, men vi havde jo vores resultater og erfaring fra den tidligere lean-implementering, så vi havde argumenterne på plads og kendte forløbsmønsteret," fortæller Klaus Lyck Petersen.
I mange sammenhænge var det derfor ikke meget anderledes at implementere lean i it-afdelingen end i resten af virksomheden. Det handlede om at få implementeret synlig ledelse, KPI (Key Performance Indicators) og konkrete mål.
Èn ting var alligevel anderledes
Men en ting var dog mere speciel, når det kom til it.
"Når du står på et lager, kan du nemt se, hvad der foregår. Vi har en kasse her, den bliver registreret og flyttet derover, og så kommer der en lastbil, og henter den, hvorefter den til sidst er ude hos kunden," forklarer han.
Men det er langt fra sådan, det fungerer, når det kommer til it.
"I it-afdelingen har vi alle de her sorte kasser, hvor du kan ikke se, hvad der foregår. Synligheden er ikke den samme med it, så det var en udfordring," siger Klaus Lyck Petersen.
Men ved at visualisere it-processerne fik Solar også taget hul på at strømline it-afdelingen.
"På et tidspunkt havde vi for eksempel et problem, hvor it-folkene ikke kunne forstå, hvorfor der var et problem ved at gå over på SAP-templaten. Derfor tog vi dem med ud af huset, og ud til de kollegaer. som sad i processen. Efter at de var blevet involveret i processen, forstod de meget bedre, hvad det var det handlede om, og hvorfor de var nødt til at ændre noget i systemet," forklarer Klaus Lyck Petersen.
Sådan blev it-afdelingen optimeret
Noget af det første man gjorde i it-afdelingen var desuden, at få sat tavler op. For det var netop sådanne værktøjer, der var med til, at få visualiseret processer, mål og resultater.
Desuden fik også it-afdelingen et endnu større fokus på både den interne og eksterne kunde.
"Der skal være et kundefokus hele vejen rundt i virksomheden, også hos it-folkene. Det er meget vigtigt, når vi taler lean at have det på plads. De skal vide, hvad de laver, og hvorfor de laver det," siger han og fortsætter:
"Når udviklerne virkelig forstår kundernes eller medarbejdernes behov, så kan de også meget bedre lave et system eller en udvidelse, der rammer rigtigt."
For i sidste ende er det ikke it'en, der er førsteprioritet.
Derfor er it ikke det vigtigste
"Det er vores grossist-virksomheden, det hele handler om - ikke vores it. Hvis forretningen ikke er der, så er der heller ikke noget it," siger Klaus Lyck Petersen og fortsætter:
"Det har været vigtigt, at få forklaret det i it-afdelingen - at it'en altså skal understøtte forretningen og ikke omvendt. Det handler om at udvikle det, der bliver bedt om til den rigtige kvalitet og tid - ikke bare et system, der er fantastisk i it-folkenes øjne."
Lean er en længere og vedvarende proces
Står man på tærsklen til, at ville implementere lean, skal man nok lige sætte et par år af. Det er nemlig ikke noget man bare lige implementerer over natten.
"Vores leanprojekt har vel taget 3-4 år, før vi kunne sige, at nu var det implementeret i hverdagen. Og det er altså først her, at man virkelig få udbytte af det," siger han.
Men selvom de er kommet et langt stykke med lean i Solar, er det ikke noget man bare lægger på hylden.
"Du når aldrig toppen af bjerget. Der er altid forbedringen, der kan optimere forretningen og processerne. Jeg ser det mere som en snebold, som ruller. Den er stor og stærk nu - men den skal gerne vokse sig endnu større, og det er også vigtigt at bevare en ydmyghed overfor den opgave, vi arbejder på," pointerer Klaus Lyck Petersen.
Det har Solar fået ud af lean
Solar ønsker ikke at slynge om sig med kroner og øre i forhold til, hvad de har fået ud af projektet. Men Klaus Lyck Petersen løfter alligevel lidt af sløret for, hvor forretningen har fået skabt værdi.
"Vores virksomhed har fået en helt anden type ledere. De er involverede, engageret og mere lyttende. De er mere en samarbejdspartner end en ordrer-givende person. I stedet for at give løsningen, så er de med til at udvikle forretningen ved at stille spørgsmål - det er en synlighed, som ikke kan gøres op i penge," siger han og fortsætter:
"Det afspejler sig selvfølgelig hos medarbejderne og på mere effektive processer. Vi fik for eksempel reduceret vore fejlprocent væsentligt på vores lager. Og som vi ved, koster fejl penge både i håndtering, kundefrustration og prisen på varen, der er involveret."
Følgende video giver Klaus Lyck Petersen et mere uddybende oplæg omkring at bygge lean-infrastruktur ved hjælp af it.
