Hvad er det egentlig, de driftige it-ledere ude i verden enten allerede har gang i – eller bør have gang i snarest?
Virksomhedernes it-drift skal afspejle en kommende virkelighed, hvor nye teknologier som trådløse netværk, kombi-kommunikation og service-orienteret arkitektur vil kunne sætte ekstra turbo på kundeservice og konkurrenceevne.
I det virtuelle panel, nedsat af Network World, deltager Paul Groce, partner og ekspert i CIO-praksis hos CTPartners, Johna Till Johnson, direktør i Nemertes Research, Mike Jones, it-direktør i Children's Health System og Jerry Luftman, professor ved Howe School of Technology Management på Stevens Institute of Technology.
"Hvor i it-afdelingernes organisatoriske struktur findes de største bremseklodser?"
Paul Groce: "Virksomhedsledere giver ofte udtryk for frustration over it-chefernes manglende føling med den overordnede forretningsgang, hvilket kan vise sig at være resultat af manglende organisatorisk sammenhæng mellem it-delen og forretningsdelen.
Presset af krav til besparelser og højere produktivitet vælger mange it-ansvarlige at sammenfatte alle it-ressourcer i en fælles servicegruppe og mister i samme åndedrag så en tættere tilknytning til forretningen.
Man er nødt til at være meget nøjeregnende med, hvad man centraliserer og ikke centraliserer.
I bund og grund handler det om, hvordan den it-ansvarlige kan etablere en hybrid model, der fungerer ligeså effektivt som en centraliseret organisation – men stadig har tætte tråde ud til virksomhedens hjørner.
En af de smarteste løsninger er nok hybrid-modellen, hvor produktionsorienterede aktiviteter kører centralt, mens kontakten til forretningen opretholdes med hjælp fra "forbindelsesofficerer", der sørger for at kommunikere ledelsens behov over for it-afdelingen."
Jerry Luftman: "Jeg stemmer også klart for den hybride – eller føderale – organisation, der kombinerer styrkerne fra både de centraliserede og decentraliserede organisationsstrukturer.
Min forskning viser tydeligt, at føderalt organiserede virksomheder som udgangspunkt er langt bedre rustet til succes med at samordne it og forretning.
I centraliserede organisationer er der en tendens til, at beslutningstagerne vægrer sig mod den føderale model af skræk for at miste medarbejdere, der rapporterer til dem.
Et andet potentielt problem er it-folkenes karrieremuligheder i en føderal struktur, hvor de pludselig skal til at rapportere til forretningsledelsen – og et andet, at det ikke vil være tilstrækkeligt for it-direktøren at fokusere på omlægning af den organisatoriske struktur.
Hvis man ændrer på organisationen og samtidig undlader at ændre på sine governance-processer, kommer man ingen vegne."
Johna Till Johnson: "Den største barriere for it-afdelingerne ligger i at få inkorporeret den tekniske ekspertise i forretningsstrategien. I en velkendt kliché opfordrer man it-afdelingerne til at opnå bedre forståelse for forretningsspørgsmål.
Det mener jeg ikke. De skal snarere skabe sig et mere holistisk billede af, hvornår og hvor it kan gøre en forskel eller skabe mere værdi og så fastholde det.
En anden vigtig faktor er konvergens. Her tænker jeg ikke bare på VoIP, men på fuldt kombineret kommunikation, som indbefatter helpdesk-folk, applikationsfolk, infrastruktur-folk …
Her har vi at gøre med et centralt driftsområde for enhver virksomhed, og som har berøring med hver eneste bruger, og det skal håndteres helt efter bogen. Mit tredje punkt er ikke nogen nyhed:
Basale ledelsesegenskaber! Ledelse kan opdeles i projekter, processer og mennesker, og it-folk er typisk ikke særligt gode til mindst én af de ting."
Mike Jones: "Den største udfordring for it-afdelingen er for mig at se dens kontrolspektrum. Hvor meget kan man forlange af personer, der i forvejen har et driftsmæssigt ansvar?
Skal de samtidig kunne se ind i fremtiden og have helt styr på morgensdagens teknologi?
Hele spørgsmålet om, hvem der skal have ansvar for hvad, vil yderligere tilspidses. Hvem er for eksempel ansvarlig for videokonferencer? Er det en applikation eller et netværk? Der er for mange gråzoner."
"Hvilke tendenser tegner der sig nu i de it-ansvarliges omlægning af deres organisationer?"
Luftman: Tendensen går i retning af de føderale organisationsstrukturer, og sådan har det for mig set ud i de sidste fem år.
Men der sker fejl, når virksomhederne i farten overser nogle ting, fordi gruppen af it-folk nu pludselig rapporterer til deres respektive forretningsenheder. I en føderal organisation centraliserer man alt, som alle kan enes om, er fornuftige at centralisere – infrastruktur, netværk, databaser, fælles-systemer.
Man decentraliserer områder som for eksempel de applikationer, der direkte understøtter specifikke forretningsaktiviteter.
Derudover er der naturligvis en bunke ting, folk kan diskutere til bevidstløshed, om det vil være smart at centralisere eller decentralisere – helpdesk og vedligeholdelse for eksempel.
Har man en føderal organisation, skal man også have en føderal governance-proces. En sådan proces definerer, at it-beslutninger – såsom hvilke projekter, der skal gennemføres og ikke gennemføres og hvor mange penge, der skal investeres i de og de projekter – at den slags beslutninger træffes i fællesskab af administrative medarbejdere og it-folk.
Groce: I mine øjne er den tydeligste tendens i tiden rettet mod funktionel konvergens. Det handler om at tage fat i områder som processer og teknologier på tværs af de organisatoriske linjer og placere dem samlet i en centraliseret "servicefabrik". Udviklingen hen imod funktionel konvergens har skabt grobund for en fællesservice-organisation.
It-direktøren har haft en afgørende finger med i spillet i flere former for virksomhedsændringer, som for eksempel i beslutninger om at outsource. Applikationsudviklings-funktionen var en af de første, der røg til udlandet – og herefter forretningsprocesser.
Efterhånden er it-lederne blevet mere og mere involveret i såvel den teknologiske som den procesorienterede outsourcing på kryds og tværs af deres virksomheder. En modsatrettet tendens har så vist sig som en vis tilbageholdenhed med at outsource.
For blot tre år siden hed det sig, at alt kunne outsources, og der er da også nogenlunde fælles fordslag om at outsource fælles, ikke-forretningskritiske dataregistre eller administrative systemer, mens der hersker stor forsigtighed med kritiske applikationer som skræddersyede programmer.
Johnson: Der er en udbredt tilbøjelighed til at lægge ansvaret for at pakke et hav af teknologier sammen til en tjeneste på it-afdelingen. Virtualisering spiller her en stor rolle, og det samme gør konvergens. Desuden er folk i stigende grad begyndt at lægge femårsplaner.
I løbet af de sidste syv-otte år har erhvervslivet taget internettet til sig, og nu står en helt ny generation af teknologier og banker på firmaernes døre: Mobilitet, SOA, kombineret kommunikation, virtualisering og grid-computing.
På sikkerhedsområdet dukker ting op som identitets-styring og håndtering af administrative rettigheder. Vi fornemmer en anelse frygt i folk stemmer, når de ringer til os om deres femårsplaner: "Er der noget, jeg har overset?".
"Hvilket udbytte kan en virksomhed forvente ved at omlægge it-organisationsstrukturen?"
Luftman: "Jeg har studeret 154 af de 1.000 største internationale foretagender. 1.330 lederere deltog i undersøgelsen. Cirka 13 procent af virksomhederne var descentraliserede, 40 procent var centraliserede, og 47 procent havde føderale strukturer.
Jeg registrerede det ubetinget største udbytte i de føderale organisationer. It/forretnings-overensstemmelse var langt tydeligst her, og i de virksomheder, som lå højt på det felt, var der også et bedre samarbejde med it-medarbejderne og de øvrige ansatte, bedre systemer, bedre resultater, højere moral, mere effektiv kommunikation – og de kunne yde deres kunder en langt bedre service."
Groce:"Det er svært at måle udbyttet i penge. Det skal snarere måles i intern kundetilfredshed. It-ledere mister sjældent deres job på grund af budgetter eller regnskabstal.
Derimod risikerer de at miste jobbet, hvis en funktionsleder går til den administrerende direktør og klager over, at it-ledelsen svigter – eller hvis der kan registreres et direkte omsætningsfald på grund af it-lederens uduelighed i form af manglende service.
En it-ansvarlig kan sagtens blive så hysterisk fokuseret på at spare penge, at han eller hun glemmer alt om at yde ordentlig service rundt i huset.
Naturligvis handler det også om omkostninger, men i første rækker kommer vedligeholdelsen af et ordentligt serviceniveau og en ditto intern kundetilfredshed."
Jones:"Gevinsten ved at have den rigtige organisationsstruktur er en mere effektiv drift og lettere tilgang til at finde udgiftsbesparende teknologi. Vi laver altid ROI (return on investment) analyser på vores it-projekter, og ender de på break-even, er det sikkert godt nok. Vores fokus er først og fremmest rettet mod patienternes sikkerhed."
Johnson: "Med min struktur sigter jeg først og fremmest på fleksibilitet. De største konkurrencemæssige fordele opnår man, når man opdager, at en eller anden ny teknologi giver mulighed for at gøre tingene på en ny måde og får den indført hurtigt og smertefrit.
Fleksibilitet er den ukronede konge over, hvad der gavner ledelsen af en virksomhed. Den bidrager med evnen til at ændre takt med markedets betingelser og give konkurrenterne baghjul."
"Hvilken risiko løber virksomheder, der ikke indretter sig efter disse nye organisationsstrukturer?"
Jones:"At man går glip af succes. Applikationerne er brugernes – vi understøtter dem.
Har man ikke en organisatorisk struktur, som involverer brugerne, kan man kigge langt efter succes. Der er kun to muligheder: Man kan enten fejle eller triumfere, men man gør det sammen."
Luftman: Risikoen er, at man ender som en ineffektiv it-organisation. Pengene bruges forkert og uden at tage højde for hvilke projekter, der er vigtigst.
Man udnytter med andre ord ikke teknologien fuldt ud, og forholdet mellem it-afdelingen og resten af butikken vil skrante. Hvis ledelserne ikke er fast fokuseret på alle de aspekter, som er vigtige for forbedre overensstemmelsen, kan de heller ikke drage det fulde udbytte af it."
Johnson: "Der findes to risici – den ene at man ryger bag om dansen på markedet og ikke kan hamle op med, hvad der kræves for at være konkurrencedygtig.
Den anden at der pludselig heller ikke findes råstof nok til at trappe op i en konkurrencesituation – i form af at sætte den nødvendige manpower af, fordi man er mere svækket af sin omkostningsbyrde end konkurrenterne."
Groce: "Risikoen er, at livet passerer forbi. Man er nødt til at holde trit med tiden. Udviklingen sker hurtigere inden for it end på forretningsområdet.
Jeg vil vove den påstand, at det ikke er nok, at it-siden følges med forretningens udvikling, men at den skal være på forkant, og denne risiko er ikke mindst aktuel for virksomheder, der i forvejen har et konkurrenceforspring i kraft af teknologi."
Oversat af Lene Sekjær
