Samarbejde mellem forskerverden og private virksomheder nævnes ofte som en vigtig vækstmotor for danske virksomheder, men det er stadig en gordisk knude, hvordan samarbejdsrelationerne kommer til at fungere bedst muligt.
Relationerne indeholder ofte mange uløste problemstillinger som eksempelvis retten til intellectual properties (IP).
Ofte mangler der også konkrete værktøjer til at videreføre eventuelle produkter fra udviklingsfasen over i en reel produktion.
Samarbejder er sund fornuft
Det, og andre aspekter i relationerne mellem private virksomheder og forskerverdenen, skal Danmarks nye professor i innovationsledelse, dansk-tyskeren Søren Salomo, nu dykke ned i.
"For mange virksomheder giver det god mening at arbejde sammen med universiteternes forskere. Typisk har virksomhederne nemlig et teknologisk domæne, som de har svært ved at se udover, og der kan viden fra universiteterne være en stor hjælp," siger Søren Salomo.
Allerede i dag har DTU, hvor Søren Salomo for nylig blev udnævnt til professor, et strategisk samarbejde med den tyske industrigigant Siemens.
Men flere af den slags samarbejder venter. Og der er stadig mange uløste problemstillinger, fortæller Søren Salomo:
Højteknologifonden er med
"Hvordan finder man partnerskaberne? Hvordan skal de formaliseres," lyder et par af spørgsmålene, som Søren Salomo skal forsøge at afklare i forskningsprojektet, der blandt andet medsponsoreres af Højteknologifonden.
Søren Salomo tiltrådte i begyndelsen af året et nyoprettet professorat på DTU, nærmere bestemt på TEM (Centre for Technology, Economics og Management).
Fra den base skal han ud over forskningen i kooperationerne mellem forskerverden og virksomhederne undervise på masteren MMT, der har specialiseret sig i netop innovation og forretningsudvikling.
Stor erfaring med innovation
Og det er to begreber, som Søren Salomo har stor erfaring med.
For godt fem år siden indledte han på Technology University Berlin et omfattende empirisk forskningsarbejde i 200 tyske virksomheder i forsøget på at kortlægge 'best practises' for radikale innovationer i veletablerede virksomheder.
Arbejdet bød blandt andet på opgør med flere myter.
For eksempel viste forskningen, at de virksomheder, der havde størst succes med teknologiske innovationer, først sent i forløbet inddrog aktører fra salg, marketing, produktion og supply chain, hvilket ellers var stik i mod litteraturen om produktudvikling.
"De mest succesfulde valgte først at forme og udtænke selve innovationen, før de introducerede dem til andre," siger Søren Salomo.
Opgør med myter
Forklaringen, skulle det vise sig, lå gemt i de eksisterende strukturer i organisationen. I og med radikale innovationer er kendetegnet ved, at de kan vende op og ned på alt, herunder også den nuværende organisering, opstod der let en modvilje.
"Forestil dig, at en person fra produktionen kommer tilbage til sin afdeling og siger: I kan godt begynde at forberede jer, det nye produkt vil ændre verden, og måske skal I også ser jer om efter et nyt job. Det skaber politisk ravage," siger Søren Salomo.
En anden myte, som forskerne gjorde op med, handlede om, i hvor høj grad udviklingsafdelingen bør afsondres fra resten af organisationen. Det er nemlig en myte, at de mest succesfulde, radikale innovationer opstår på baggrund af, at et udviklingsteam, der meget autonomt burer sig inde i en afsidesliggende bygning, fortæller Søren Salomo.
Lad være med at bygge Grand Canyon
Ganske vist skal medarbejderne dedikeres 100 procent til udviklingsarbejdet og ikke have andre forstyrrende forpligtelser i hverdagen. Og det er også meget fornuftigt at holde kortene tæt til kroppen og undgå involvering af kollegerne fra resten af organisationen, cheferne inklusive.
Men at bygge en alt for dyb kløft er heller ikke godt:
"Virksomhederne, der byggede Grand Canyon for at få den ro, tabte samtidig kontakterne i organisationen og ressourcetilgangen. Og når de skal tilbage over Grand Canyon med en prototype, bliver det let betragter som nørderne," siger Søren Salomo.
