Hør her ledere... Medarbejdere forlader ikke deres job. De forlader dig.
Dine bedste medarbejdere kan næsten altid få et andet job, selv når økonomien skranter.
"De bedste medarbejdere bliver rekrutteret på alle mulige tidspunkter. Det er en realitet, ledere bliver nødt til at at gå ud fra for at skabe et miljø, der får medarbejderne til at blive," siger Paul De Young fra konsulentfirmaet Watson Wyatt Worldwide.
Er du klar til at gøre det? Eller får din ledelsestaktik medarbejderne til at se sig om efter den nærmeste udgang?
Før du svarer på det spørgsmål, så tag dig tid til at læse de fem historier på denne og følgende sider. Sammenlagt kan de hjælpe dig med at undgå at afskrække dine bedste medarbejdere.
FEJL NUMMER 1:
Hold på den kreative energi
"Programmører og udviklere har deres egne synspunkter - og gerne stærke synspunkter - omkring, hvordan tingene skal gøres, så det er ikke ualmindeligt, at der sker sammenstød mellem dem og deres ledere," fortæller Pradeep K. Khosla, direktør for CyLab og dekan på College of Engineering, begge på Carnegie Mellon University i Pittsburgh.
Pradeep K. Khosla fortæller om en bekendt, der sagde sit job som programmør op, fordi han ikke kunne få lov til at arbejde med sine ideer omkring den it-arkitektur, han mente, virksomheden havde brug for.
Sådan skal det gøres:
Selv de mest kompetente medarbejdere kan ikke få deres vilje hver gang, men ledere er nødt til at balancere medarbejdernes kreative ideer i forhold til virksomhedens politikker og projekter. "Organisationen er nødt til at skabe en kultur fra den øverste ledelse og ned, der giver folk mulighed for at være kreative," siger Paul De Young.
Og selvom de fleste virksomheder ikke har mulighed for at indføre en model som Googles, hvor teknikerne bruger 20 procent af deres tid på at arbejde på egne projekter, mener Paul De Young, at mange kan og bør give deres bedste medarbejdere tid til at udforske egne projekter.
Fejl nummer 2 og 3
FEJL NUMMER 2: Praktiser mikroledelse
Det er svært at forestille sig ledelsen i en stor virksomhed forlange, at de skal godkende alle it-udgifter på over 5.000 kroner, tjekke medarbej-dernes timesedler eller kræve at der underskrives konkurrence-klausuler for medarbejdere, der tager job-relateret efteruddannelse.
Men Adrian M. Butler, direktør for it-telecom og support services hos Accor North America, kender en it-direktør, der har arbejdet for den slags ledelse. Ledelsens stramme kontrol var et klart og ekstremt eksempel på mikroledelse. "Det fik folk til at føle, at ledelsen ikke havde tillid til deres evner," fortæller Adrian M. Butler og tilføjer, at it-direktøren sagde op efter kun to måneder.
"Han følte ikke, at han havde nogen magt i sit job," lyder det fra Adrian M. Butler, der også fortæller, at lederen der ansatte it-direktøren også forlod virksomheden af lignende årsager.
Sådan skal det gøres:
Det er et svært problem, fordi tendensen til mikroledelse mere er et personlighedstræk end en politisk beslutning i virksomheden, siger Franz Fruehwald, CIO for Catholic Human Services Archdiocese of Philadelphia. Han har også oplevet den type ledelse. Men hvis man opfordrer til ærlig feedback fra tætte kolleger, kan de fleste også genkende tendenser til mikroledelse i sig selv og begrænse dem. "Jeg har et par underordnede, som tør at være ærlige over for mig," fortæller Franz Fruehwald. "Jeg beder dem om at være ærlige."
FEJL NUMMER 3: Afvis nye muligheder og udfordringer
Som facilitator for Regional Leadership Forum, et udviklingsprojekt der er styret af Society for Information Management, møder Bart Bolton mange lovende it-medarbejdere. Faktisk er de fleste af deltagerne i det ni måneder lange forløb sponsoreret af deres virksomhed, fordi de bliver betragtet som medarbejdere med stort potentiale.
Men det er ikke alle virksomheder, der ved, hvordan de skal lede den slags medarbejdere. Bart Bolton fortæller om en it-leder, hvis chef ikke var villig til at give ham nye chancer, efter at han havde gennemført forløbet.
"Han ville have flere udfordringer og mere ansvar. De talte om det, men der skete ingenting," fortæller Bart Bolton, der også er ledelseskonsulent hos Lifetime Learning.
Lederen blev ikke i virksomheden - inden for et par måneder fandt han en ny stilling i en anden virksomhed, hvor han følte, at han havde større mulighed for at udvikle sig.
Sådan skal det gøres:
Hav realistiske forventninger, lyder det fra Anne Marie Meddier, stifter af Straightline Management Solutions. Fortæl medarbejderne, hvorfor bliver sendt på efteruddannelse, og hvad de kan forvente, når uddannelsen er overstået. Hvis du ikke kan tilbyde medarbejderen forfremmelse med det samme, så hold fast i dem ved at fortælle dem, at de står øverst på listen til forfremmelse. Men sørg for at holde, hvad du lover.
Fejl nummer 4 og 5
FEJL NUMMER 4: Undlad at lytte til dine medarbejdere
Som systemanalytiker i et team, der udvikler applikationer på et hospital, arbejdede Ben Berry sammen med en læge om at fastlægge hele institutionens forretningsmæssige krav.
Selv om han og lægen delte ansvaret for opgaven, husker Ben Berry, at lægen ikke ville lytte til andres ideer. "Han tog slet ikke imod input fra teamet. Han forsøgte at tage alle beslutningerne selv. Det underminerede teamet, og jeg følte mig personligt underudnyttet," fortæller Ben Berry, der nu er CIO for Oregon Department of Transportation.
Ben Berry diskuterede situationen med sin supervisor og lægen, men der skete ingenting, så han sagde op og tog imod en bedre stilling.
Sådan skal det gøres:
Udnyt alt det talent, du er omgivet af. "Vi ansætter folk, vi tror kan klare jobbet," siger Ben Berry. "Hvis vi ikke giver dem mulighed for at bruge alle deres evner, eller vi forsøger at få folk til at gøre, som vi altid har gjort, gør vi medarbejderen, teamet og hele virksomheden en bjørnetjeneste."
Politikker der bygger på åbne døre og konsensus giver alle medarbejdere plads til at bidrage og ytre deres holdninger, siger han.
FEJL NUMMER 5:
Lav om på arbejdsmiljøet uden at tænke på medarbejderne
Da en detailvirksomhed besluttede at outsource sin it-drift og de fleste af sine forretningsanalytikere, lærte ledelsen, hvordan kompetente medarbejdere, der bliver efterladt, typisk reagerer: De stikker af.
Bob Rouse, professor i datalogi og it planning officer ved Washington University School of Medicine, har selv oplevet det. Oursourcingen reducerede virksomheden drastisk - fra cirka 2.500 til 1.000 it-medarbejdere, fortæller han. De tilbageværende medarbejdere blev efterladt med mere arbejde og andre opgaver end tidligere. Og derudover var mange af de bedste medarbejdere blevet outsourcet, og fordi de bedste af de tilbageværende medarbejdere nu arbejdede med det svagere interne team, var de nødt til at løfte en endnu større del af arbejdsbyrden.
Resultatet var, at virksomheden mistede 10 procent af sine bedste medarbejdere inden for et år. "Det var meget kompetente medarbejdere, der aldrig ville have overvejet at forlade virksomheden, hvis det ikke havde været for outsourcingen," fortæller Bob Rouse.
Sådan skal det gøres:
Husk de folk, der er i virksomheden. Virksomheder fokuserer ofte på forretningsmål og økonomiske mål, når de tager taktiske beslutninger og glemmer, at der er mennesker, der bliver efterladt i en dårlig situation," siger Bob Eubank, direktør for Northeast Human Resources Association.
For at undgå at alle de bedste medarbejdere smutter efter en forandringsproces, bør direktører og ledere informere medarbejderne om forestående begivenheder så tidligt som muligt, mener Bob Eubank. Ledere skal være meget opmærksomme på deres bedste medarbejdere og fortælle dem om deres muligeder, når forandringsprocessen er overstået. Hvis medarbejderne kan se muligheder længere fremme, er de ofte villige til at ofre sig, siger han.
Oversat af Mille Bindslev
