Ni store, danske virksomheder har i en undersøgelse foretaget af PA Consulting Group svaret på spørgsmål om succesen af deres it-projekter.
Forventningerne til projekterne er høje, når projekterne beskrives og potentialet for besparelse og effektivisering forudsiges.
Men skuffelsen er tilsvarende stor, når de faktiske resultater gøres op.
"Virksomhederne gør sig egentlig meget umage med at beskrive projekterne, og vi hjælper dem ofte med at køre dem. Men når det kommer til at høste benefits, siger kunderne mange gange: Det klarer vi selv. Det er beskrevet i business casen og ligger lige til højrebenet. Men de får det ikke gjort," siger manden bag undersøgelsen, Erik Andersson, chefkonsulent i PA Consulting Group.
Undersøgelsen hedder "Ingen opnår de forventede benefits af it projekter", og den dystre titel skal tages for ganske pålydende.
It-cheferne i ni af Danmarks allerstørste virksomheder, der i undersøgelsen optræder anonymt, svarer alle "helt enig" på spørgsmålet: Vi mener, at it-projekter har et stort potentiale for virksomheden som helhed.
Men i bunden af spørgeskemaet og til udsagnet: Vi har opnået de forventede benefits ved it-projekter, er holdningen samstemmende negativ, for det er alle it-cheferne "meget uenige" i.
Business case bruges forkert
Billedet er af de udbyttefattige it-projekter kender underdirektør i Rambøll Management, Ejvind Jørgensen, godt, når han arbejder med projektstyring hos virksomhederne.
"Business case'ne kommer nogle gange til at ligne festsange lidt for meget. Men det er ikke overraskende, det har vi vidst længe. Virksomhederne er begyndt at bruge business cases i stigende grad, men de bruges til at få bevillingen hjem til projektet, og ikke som et styringsredskab gennem hele projektets livscyklus," siger han.
Fokus på optimering og udbytte er generelt begrænset, mener han, og top 500-virksomhederne bruger kun 20 procent af projekt-pengene til optimering, mens resten af pengene bruges til implementering.
"Vi er simpelthen bedre til at sætte projekter i gang, end at tage det lange, seje træk med at hente gevinsterne hjem," konstaterer Ejvind Jørgensen.
Det er lidt bedre i den private sektor end i den offentlige, men ikke meget, mener han.
"De store virksomheder er meget glade for at starte nye projekter, og de får lov til det, men så er der altså en uopmærksomhed, når projektet først kører. Så er det måske mere spændende at starte nyt. Projekterne bliver sjældent fulgt helt til dørs. Det kræver disciplin, og det bør den øverste ledelse være vagthund for," mener PA's Erik Andersson
Slå projekter ihjel
Når virksomhederne ikke fastholder fokus gennem hele projektforløbet, går de glip af besparelser og effektiviseringer.
De går også glip af strategiske og markedsmæssige gevinster, når de ikke udnytter det fulde potentiale af et projekt, mener Ejvind Jørgensen.
Han erkender, at det ikke nødvendigvis er let at få en stor organisation til at ændre kurs, og få folk til at gøre ting på nye måder. Det involverer ofte et opgør med traditioner og vaner, og det kan møde modstand i organisationen.
"Det kræver, at man har tænkt forandringsledelse ind i projektet fra starten. Og ultimativt må virksomheden forholde sig til, om projektet stadig giver mening. Det kan godt være at et projekt, der har kørt i tre måneder, skal afbrydes, fordi verden har ændret sig. Man skal selvfølgelig slå de projekter ihjel, der ikke længere passer til markedsvilkårene," siger Ejvind Jørgensen.
Mange projekter overlever imidlertid, selvom de ikke burde. Virksomheder skal være mere brutale, når de rydder op i projektporteføljen, mener Rambøll-direktøren.
"Projekter får nogle gange deres eget liv. Her kan psykologien spille ind. Projektorganisationen er måske stolt af det projekt, de har arbejdet på i månedsvis, og så forsvarer de det. Men et projekt skal kun leve, indtil ledelsen beslutter noget andet. Det er ikke op til projektorganisationen at beslutte, om et projekt skal dø," siger han.
Bevidstløs ledelse
Der er en forventning fra virksomhedens øverste ledelse til, at når der postes for eksempel 10 millioner kroner i et projekt, så skal der også komme et afkast ud af det
Måske viser business casen, at projektet bør ende med, at der kan spares løn til et antal medarbejdere, som følge af it-effektiviseringer.
"Men undervejs i projektforløbet, finder virksomheden ofte andre opgaver til de medarbejdere, og så har man faktisk ikke sparet det, man som udgangspunkt satte ud med," siger Erik Andersson.
Han ser selvfølgelig ikke gerne, at folk mister deres job.
"Men når projektets lovede effektiviseringerne ikke indtræffer, så skal ledelsen i hvert fald være bevidst om, hvorfor det ikke sker," siger han.
Fælles ansvar
Det er ikke nødvendigvis kun it-chefens ansvar, at frugterne ikke bliver høstet.
"It-chefen og projektorganisationen leverer et produkt, men det er jo forretningen, der skal bruge løsningen, selvom det selvfølgelig ikke fritager it-chefen for ansvar i det omfang, han er en del af ledelsen," siger Ejvind Jørgensen.
PA-konsulent Erik Andersson peger på virksomhedens økonomidirektør. Det er ham eller hende, der bevilger pengene og kender business casen, som er lavet i samarbejde med it-ledelsen.
"It-chefen og økonomichefen skal løbende sætte sig sammen og sørge for, at der kommer udbytte af projekterne," siger han.
Ejvind Jørgensen peger på, at det er vigtigt at fordele rollerne i et projekt, så alle deltagere ved, hvem der har ansvaret for hvad.
"I projektfasen skal man løbende gøre muligheder og gevinster mere eksplicitte, så man i forløbet bliver mere og mere præcis i forhold til, hvad der kan skabe den gevinst, man forventede fra starten. Men projektet må gerne ændre sig undervejs, for verden står jo ikke stille."
