Computerworld News Service: Olie-giganten BP planlægger at spare samlet set 40 milliarder kroner i årlige driftsomkostninger ved hjælp af effektiviseringer af it, processer og projektstyring.
Strategiplanen, der skal implementeres over en periode på fem år, indledtes ved en besparelse på knap 23 milliarder kroner i driftsomkostningerne siden 2008, bekræfter en talsmand.
BP fortæller nu, at virksomheden planlægger yderligere besparelser på knap 17 milliarder kroner "i løbet af de næste to eller tre år."
Omfattende forandringer i back office, heriblandt it, har spillet en stor rolle i besparelserne indtil videre. Sidste august afbrød BP samarbejdet med 35 applikationsudviklings-leverandører og underskrev outsourcing-aftaler for knap 13 milliarder kroner med IBM, Accenture, Wipro, Infosys og Tata Consultancy Services.
I december outsourcede virksomheden divisionen 'global communications' til T-Systems og Siemens ifølge planen om at reducere antallet at leverandører.
Nedskæringer i medarbejderstaben har spillet en vigtig rolle i besparelserne i driftsomkostningerne med et nettotab på 8000 ansatte over de sidste to år - omkring 22.000 mennesker forlod virksomheden, mens 14.000 kom til. Iblandt disse var 150 ledere og 1500 permanente kontraktansatte.
Arvede gamle systemer
Med BP's opkøb af olie-firmaerne Amoco og Arco i henholdsvis 1998 og 2000, fulgte desuden en række nedarvede it-systemer, der har fået BP til at indlede et stort it-standardiserings-projekt i de seneste år.
Olie-giganten benytter ‘Oracle Primavera P6 project portfolio management software' til at standardisere skemalægning og planlægning, og til at forbedre flere hundrede rutineopgaver hver dag på de forskellige raffinaderier.
Virksomheden kører desuden med Oracle Crystal Ball business intelligence systems til at beregne forventet tidsforbrug og omkostninger ved større projekter.
Virksomheden har desuden også brugt andet software til standardisering, som for eksempel SAP financials og IBM Maximo asset management. Selskabet benytter desuden et in-house OMS ('Operating Management System'), som er implementeret på alle større sites, og som skal hjælpe til ved procesdesign og -styring.
Besparelser tager tid
Tony Hayward, der er chief executive ved BP, fortæller, at virksomheden har gjort "store fremskridt" i forhold til besparelserne.
Selv om virksomhedens olieforretning går rigtig godt, så afspejler økonomien endnu ikke dette fuldt ud.
Forandringerne skal være gennemgribende, siger Tony Hayward og tilføjer: "Vi mener selv, at vi er kommet godt fra start, men det er stadig kun begyndelsen."
Virksomheden har etableret regionale service-centre i Budapest, Kuala Lumpur og Chicago, der skal hjælpe med at effektivisere økonomien, kundeservice og prisen for det totale ejerskab.
Yderligere besparelser skal opnås gennem forbedret projektstyring, såvel som ved effektiviseret marketing, raffinering og boringer. Områderne marketing og olieraffinering vil alene komme til at stå for to-tredjedele af de besparelser på knap 17 milliarder kroner, der er planlagt over de næste to til tre år.
BP fokuserer på forbedret projektstyring
Projektstyring vil blive forbedret under virksomhedens undersøgelses- og produktions-divisioner, hvor BP fortæller, at en "omfattende organisatorisk omstrukturering" vil finde sted. Et nyt hold vil under navnet 'Centralised Developments' komme til at stå for styringen af alle projekter.
Ved et typisk projekt udarbejder BP en model over de aktiviteter, som projektet vil indebære. Først udarbejdes modellen over forretningsprocesserne, og herfra bliver modellerne over forandringsstyringen skabt.
"Vi anser disse forbundne proces- og forandringsaktiviteter for at være fundamentale, når vi skal opnå en aktiv deltagelse fra medarbejderne," fortalte David Feineman, der er rådgiver i spørgsmål om forretningsprocesser for BP i Houston, under en tale ved sidste uges Gartner Business Process Management-konference, der blev holdt i London.
BP har fundet ud af, at både forandringsstyring og forretningsprocesser udvikler sig over tid, fra et fokus på engagement og medarbejdernes kompetencer under forandringens tidlige stadier, til et afsluttende fokus på adaptionen.
Virksomheden fokuserer på at gøre procesmodellerne så simple som mulige, særligt når projektet foregår i nye områder, hvor de lokale medarbejdere ikke kender processerne på forhånd.
"Det er essentielt at holde den grafiske model fri, så der bliver plads til menneskelig fornuft i forhold til forretningsmodellen. Når vi får brug for procedurale detaljer til aktiviteterne, så skifter vi fra den grafiske model til narrative use case-beskrivelser.
"Alle detaljer kan og skal ikke nødvendigvis beskrives, når det drejer sig om videnbaserede processer," erklærede David Feineman.
Oversat af Marie Dyekjær Eriksen
