Hver dag dukker tre til fire uopfordrede ansøgninger op hos Systematic i Århus. Ansøgerne er ofte af den efterspurgte højtuddannede slags som dataloger og ingeniører. Det sker på trods af, at Systematic ikke gør meget væsen af sig selv.
Uden hverken stillingsannoncer eller profilkampagner har Systematic i løbet af de seneste 20 måneder ansat 150 nye medarbejdere, så der nu er 270 ansatte. 60 procent af firmaets sofwareudviklere har en uddannelse minimum på kandidatniveau. Syv af dem har desuden en ph.d-grad.
Hemmeligheden ved Systematics tiltrækningskraft ligger især i en målrettede indsats omkring softwaremodenhed, kompetenceudvikling og firmaets værdier med "frihed under ansvar" som en central sætning. Tilsammen skaber det et miljø, som mange udviklere finder attraktivt. Det mener firmaets økonomidirektør, Torben Veis.
Snakken går i IT-miljøet og Systematic får gratis opmærksomhed med mund-til-øre metoden.
Systematic har dog også det held at have vækst i en tid med afmatning.
- Vi har kunnet mærke, at rekrutteringsmarkedet vendte markant især i foråret 2002. Tidligere konkurrede vi for eksempel hårdt med Nokia og Ericsson i Aalborg om de nyuddannede kandidater, siger Torben Veis med henvisning til, at de to teleselskaber har fyret fremfor at hyre det seneste år.
Hellere forberedelse end feberredninger
Når Systematic spørger jobansøgere om, hvorfor de ønsker at arbejde hos dem, handler svarene typisk om procesmodenhed fremfor brandslukning.
- Udviklerne søger væk fra det anarkistiske, unge og vilde projektarbejde. De tiltrækkes af vores fokusering på procesforbedring, planlægning og struktur. Jo mere planlagt man arbejder, jo mere tid er der jo til det interessante - og til at få sin nattesøvn, siger Torben Veis.
Systematic har papir på sin evne til at styre omfattende projekter, der blandt andet består i udvikling af elektroniske patientjournalister og systemer til NATO. Firmaet er som det første i Danmark blevet certificeret som Capability Maturity Model Niveau 3-virksomhed. Certifikatet fortæller om evnen til at levere den aftalte kvalitet til tiden og inden for budget.
Stimulerende certificerings-barometer
At Systematic investerer 13.510 kroner og 8,5 eksterne kursusdage i snit per medarbejder er at af konkurrenceparametrene. Hvad den enkelte skal have styrket sine kompetencer udi, aftales på halvårlige medarbejdersamtaler.
Mottoet er: Hellere kompetenceudvikle folk og risikere, at de smutter, end lade være og risikere, at de bliver.
I kantinen på virksomheden har ledelsen valgt at gøre kompetenceudviklingen meget synlig for medarbejdere og besøgende. Her kan man løbende se, hvor mange softwarecertificeringer der er gennemført. I gennemsigtige plastikrør puttes en hvid kugle i, hver gang en medarbejder er blevet certificieret som for eksempel Java Developer.
Plejer skal efterprøves
Systematic prøver aktivt at bruge nyansttes "friske øjne" på virksomheden. Man udlverer et lille hæfte med titlen "Jeg undres". Heri skal den nyansatte notere sig fænomener, traditioner eller oplevelser, der vækker forundring. Noterne i bogen tages op på møder med ens projektleder og med personalechefen, som i Systematic kaldes Human Talent Manager.
- Idéen er, at tingene skal skrives ned, mens man stadig undrer sig. Inden man er blevet ét med kulturen. På den måde lærer vi af de nye. Og de nye siger, at det er dejligt at blive hørt, fortæller Torben Veis.
Helt idyllysk er det ikke at have meget stor tilgang af ordrer og medarbejdere på kort tid. Ifølge Torben Veis er den største udfordring for Systematic i denne tid at få integreret de mange nyligt ansatte ordentligt i organisationen.
Invasion af kolleger
Nogle medarbejdere har givet udtryk for, at det er for voldsomt at få så mange nye kolleger på så relativt kort tid. Mange nye kræver selvsagt også mange ressourcer til oplæring. Nogle føler, at det truer den gode gamle ånd på arbejdspladsen og fællesskabet, hvor alle kendte hinanden.
Med en medarbejdervækst på 30 procent befinder Systematic sig på det absolutte maksimum for, hvor mange nye folk organisationen kan integrere. 20 procent havde været sundere, men en stor ordre skabte behov for turbo i ansættelserne.
- Kulturen er noget af det sværeste at "administrere". Man kan jo ikke skrive den ned, men jeg tror, den faktisk er noget af det mest afgørende for firmaets fremtid. For hvis kulturen blev syg, så ville vi få en ond spiral. De dygtigste ville forlade os først og trække flere med sig, vurderer Torben Veis.
Ledelsen forsøger blandt andet at arbejde med kulturen og trivlsen ved at holde jævnlige fællesmøder og ved at støtte en meget aktiv personaleforening. Fastholdelse består også i at tage individuelle hensyn, når det kan lade sig gøre.
- Hvis man for eksempel har fået trillinger med kolik, så kan nedsat tid i en periode være løsningen, siger Torben Veis.
