Computerworld News Service: Din virksomhed er på udkig efter et seriøst customer relationship management-system (CRM). Men økonomichefen er bekymret over omkostningerne og begynder at foreslå strategier, der kan holde tingene under kontrol.
Samtidig ved du, at implementerings-teamet har nogle ideer, der peger den stik modsatte vej.
Hvordan håndterer du forventninger fra ledelsen, der muligvis er baseret på fejlinformation?
Denne artikel dækker de almindeligste fælder, du gør klogt i at undgå.
Selvom artiklen fokuserer på Salesforce.com, så gælder næsten alle rådene for ethvert moderne software-as-a-service kundestyringssystem.
Advarsel 1:
Pas på illusionen om evigt liv for din software. Den giver en tendens til at forsøge at bygge systemer, som kan modstå tidens tand. Dette er fuldstændig uhensigtsmæssigt, når det kommer til CRM-systemer, og vil føre til en serie stadig mere omkostningsfulde fejltrin.
Forretningskravene til et CRM-system vil efter al sandsynlighed med tiden ændre så sig radikalt, at systemdesignets levetid vil være under fem år.
I visse brancher er kontraktperioden for en fastansættelse af en salgs- eller marketingschef kun 18 måneder, hvor selv udskiftning af den administrerende direktør vil ske med få års mellemrum.
Med hver uskiftning i ledelsen vil der komme ændringer i marketingsstrategi, salgstaktik, og hvor vægten lægges i produktlinjen. Nye regulativer kommer i spil, nye partnerskaber bliver vigtige, eller gamle mister deres betydning.
Alt, du i udgangspunktet designede ind i systemet, vil sandsynligvis blive irrelevant eller direkte uhensigtsmæssigt efter nogle år. Selv hvis du valgte at blive på den samme CRM-platform i årevis, er der gode årsager til at genimplementere systemet fra bunden af efter fem år.
Den korte designlevetid betyder, at du har brug for, at systemet hurtigt giver afkast. Investeringen skulle gerne i de fleste tilfælde have tjent sig selv ind på under 18 måneder, og ethvert afkast med en horisont på over fem år bør man nærmest fuldstændig se bort fra.
Du vil selvfølgelig ikke ønske dig et brug-og-smid-væk-system, der er for skrøbeligt til at kunne overleve de uundgåelige revisioner. Men det er en stor fejltagelse at overdrive CRM-systemet, mængden af data, der skal importeres, eller rækken af eksterne systemer, der skal integreres. Perfektionisme kan ikke betale sig.
Vær realistisk både før og efter
Advarsel 2:
Pas på med at oversælge CRM-systemet til ledelsen og resten af virksomheden. Hvis du lover for meget, vil forventningerne til det ny system ryge i vejret. Og selv hvis du kunne levere en vare, der levede op til alle forventningerne, så ville projektets samlede omkostninger være tynget af spild.
Problemet her er et virvar af uprioriterede, politiserede og ofte modstridende og umulige mål, hvilket ender i et projekt, der er dårligt defineret og svært at udføre.
Projektets dyre dele er ikke ordentligt definerede i forhold til proces eller ledelse, så projektteamet ved ikke, hvilket ben det skal stå på. Og andre dele af projektet er måske heller ikke godt nok definerede i forhold til økonomiske fordele, så der mangler noget, der kan fortælle om forholdet mellem udbytte og omkostning.
Det er bedre at have et meget lille antal mål målsætninger for systemet med hver deres klart definerede ejer, succeskriterier og frist. Hver eneste målsætning skal prioriteres - uden delte rangeringer.
Når du har registreret nogle hurtige afkast, som demonstrerer resultater og får brugerne engageret i systemet, så kan du gå i gang med de næste et eller to mål i en trinvis udbygning af systemet.
Advarsel 3:
Sørg for at bruge den rigtige målestok, når du evaluerer CRM-systemets succes og fremgang. Det er alt for almindeligt at måle ud fra forkerte kriterier eller at måle på en forkert måde.
Projektets fremdrift bør ikke bedømmes ud fra hvor meget systemfunktionalitet, du udruller. Systemets funktioner i sig selv er blot en tom skal uden forretningsværdi. I stedet bør du måle værdien af de dataaktiver, som systemet indeholder. Hvor stor en del af din aktuelle forretning er repræsenteret i systemet, og hvor ofte benytter brugerne sig af kundeinformationerne?
Førsteprioriteten er brugeradoption: hvor hurtigt tager brugerne systemet til sig, og hvor indgående bruger de det? Andenprioriteten er værdien af de ordrer, der kommer igennem systemet per måned.
På et mere grundlæggende plan er det vigtigt, at du sikrer dig, at succeskriterierne er tydelige, sammenhængende, og at der er enighed om dem. Pas på problemet med for store forventninger - det resulterer bare i et sæt kriterier, der er forvirrende, tvetydige eller direkte modstridende.
Rom blev ikke bygget på en dag
Advarsel 4:
Rom blev ikke bygget på en dag. Fred Brooks' klassiker om it-projektledelse 'The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering', beskriver, at jo større system-projekter er, des mere sandsynligt er det, at de overskrider tidsplanen eller budgettet.
Lanceringer af et fuldstændigt færdigt system - nogle gange kaldet Big Bang-projekter - fungerer bare ikke særlig godt inden for software.
Advarselstegnene på Big Bang-tænkning inkluderer sjældne milepæle; store og komplekse projektresultater; manglende forståelse for ændringsstyring eller politiske hensyn; forkerte, upræcise eller overdrevne krav særligt i forhold til skalaen af systemintegration eller historiske data; samt en omsiggribende størrelse af projektet.
Det er bedre at udrulle løbende, så man leverer noget af forretningsværdi mindst en gang hvert kvartal. Dette giver støtte til projektet både fra græsrodsniveau og fra projektets "executive champion" - dets spydspids i ledelsen - så du kan vinde den tillid, der skal til for at give plads i budgettet til projektets næste skridt.
Advarsel 5:
Pas på med at fokusere for meget på omkostningerne i stedet for forretningsresultaterne. Det er let at blive fristet til at fokusere på omkostningerne, da du her har rimeligt tydelige data og velkendte analyseværktøjer.
Når du foretager omkostningsanalyse, så fokuser på TCO (initialomkostningerne er særligt for SaaS-CRM fuldstændigt misvisende). Omkostningsanalysen bør have en tidshorisont på tre til fem år: en længere tidshorisont er urealistisk, og en kortere er ufornuftig.
Men omkostningsanalyse bør kun foretages for at sikre et behørigt budget og ikke som hjælp til beslutninger angående systemets størrelse. Forretningsresultaterne ved er ordentligt CRM-system bør fuldstændigt trumfe omkostningerne.
Målet med dit CRM-system bør være at øge omsætningens rentabilitet ved at nedsætte omkostningerne ved fastholdelse og tiltrækning af kunder, øge værdien af kundelevetiden, reducere spild inden for salg, marketing, support og levering af service.
Forretningsresultaterne kan være svære at vurdere, men spørgsmål som de følgende bør give dig en idé om, hvilke slags forbedringer du sigter efter:
1. Hvor stor omsætningsforøgelse ville det realistisk set give, hvis du kunne trække den besværligste en procent af kundeaftaler i land?
2. Hvad ville konsekvensen være af at afkorte salgscyklussen med en uge?
3. Hvad ville det betyde for bundlinjen, hvis marketingsafdelingen kunne omdirigere 10 procent af sit arbejde fra folk, der sandsynligvis alligevel ikke vil foretage et køb, til folk, som mere sandsynligt vil?
4. Hvad ville det betyde for omkostningerne ved kundesupport, hvis du kunne håndtere hvert kundeproblem med blot et telefonopkald mindre?
At fokusere på denne type forretningsfordele kan hjælpe dig til at prioritere dine krav, forstå dine forretningsmotivationer og undgå kriterier med tvivlsomt udbytte.
Hvis du er interesseret i yderligere information om, hvordan du laver en business case over et CRM-system, fastsætter størrelsen af projektet og styrer implementeringsteamet, henviser vi til kapitel et til fem af 'Salesforce.com Secrets of Success'.
David Taber er forfatter af den ny bog fra Prentice Hall 'Salesforce.com Secrets of Success' og er CEO for det certificerede Salesforce.com-konsulentfirma SalesLogistix, der fokuserer på forbedringer af forretningsprocesser ved brug af CRM-systemer. SalesLogistix har klienter i Nordamerika, Europa, Israel og Indien, og David har over 25 års erfaring i it-branchen her iblandt 10 års erhvervsledelse som vice president eller i højere stillinger.
Oversat af Thomas Bøndergaard
