Bogføring i Indien, produktion i Kina og produktudvikling i Europa. Mange moderne virksomheder har afdelinger i mange lande. En central styring af it kan skabe klare fordele i samarbejdet på tværs af grænserne og samtidig gøre omkostningerne mindre.
En af de virksomheder, der er blevet meget mere global de seneste år, er Novo Nordisk. I 2001 var det godt to tredjedele af medarbejderne i Novo Nordisk, der sad i Danmark, mens det i dag er under halvdelen.
På konferecen IT Challenges 2010 fortalte Lars Fruergaard Jørgensen, der er i spidsen for it og corporate development, om de erfaringer, Novo Nordisk har gjort sig.
"Selvom vi har betydeligt flere ansatte i Danmark i dag, så er det ingenting i forhold til væksten udenfor Danmark, og sådan vil det også være fremadrettet," fortæller Lars Fruergaard.
Væk med de lokale løsninger
Langt størstedelen af de nye kolleger er fra Nordamerika, Kina, Rusland og Indien. Tidligere var det meget begrænset, hvad Novo Nordisk havde af produktion udenfor Danmark. I dag ligger verdens største insulinfabrik i Brasilien, og en endnu større er på vej i Kina. Alt dette har skabt nogle væsentlige ændringer på it-området.
"Vi er gået fra at have en meget decentral infrastruktur, hvor de enkelte lande havde en it-manager, der gjorde det på sin måde, til en situtation hvor vi får en meget mere central styring og gør tingene på samme måde i hele verdenen," fortæller Lars Fruergaard.
Også hos Carlsberg har det krævet ændringer at skabe mere ensartethed globalt. Carlsbergs produkter bliver solgt på mere end 150 markeder, og det betyder, at man har haft mange lokale løsninger. It-direktør Kenneth Egelund Schmidt har arbejdet på en gennemgribende omlægning af infrastrukturen i Carlsberg på it-området.
"Både produktion, salg og markedsføring har tidligere været styret nationalt og lokalt. Nu prøver vi at koordinere mere fælles, og det skaber nogle klare synergieffekter. Der er stadig plads til de lokale løsninger, men kun de steder, hvor det giver mening," forklarer Kenneth Egelund Schmidt.
Det betyder, at man på it-området er begyndt at opbygge en virtuel centraladministration, der på sigt skal kunne være til gavn for medarbejdere i hele verdenen. I første omgang dækker den centrale styring kun Europa.
Fra mange små enheder til få store
Fordelingen af magt og ansvar i Carlsberg IT har også ændret sig markant som følge af den mere globale tankegang.
"Vi er gået fra en situation, hvor vi havde en række it-direktører. Nu er der kun mig. Det gør selvfølgelig, at der en lang række tidligere chefer som skulle afgive noget ansvar," fortæller Kenneth Egelund Schmidt.
En del af de tidligere direktører, som havde potentiale til mere, er dog i dag kommet ind i den globale administration under Kenneth Egelund.
"Tidligere sad de lokalt, og hvis der blev bestemt noget globalt, blev de nødt til at rette ind uden at have indflydelse, så de er glade for udviklingen. For dem har det ikke kunnet gå hurtigt nok at komme i gang med at arbejde på tværs," siger Kenneth Egelund Schmidt.
Også hos Novo Nordisk betyder overgangen til en mere global struktur, at man skal have samlet flere små enheder til nogle større. Novo Nordisk havde for kort tid siden 60 datacentre af forskellig størrelse rundt i hele verdenen. Målet er til sidst at have tre store datacentre. Et i Danmark, et i Usa og et i Kina.
"Vi er gået i gang i Europa. Inden for et år vil vi gå fra at have servere stående mere end 33 steder til at have alt styret fra et sted," siger Lars Fruergaard Jørgensen.
Udviklingen fortsætter
Både hos Carlsberg og Novo Nordisk ligger mange ændringer stadig forude.
Målsætningen for Novo Nordisk er, at man i 2013 har skabt en virtuel organisation for hele verdenen, og det skal samtidig betyde, at man kan mindske it-omkostninger fra fire procent af omsætningen til tre procent.
"I 2013 skal vi være tæt på målet med tre datacentre. Vi skal have ét sæt globale processer defineret, som alle kan arbejde sammen på. Vi skal også være færdige med et fælles support-redskab, som gør det muligt at have en virtuel organisation," siger Lars Fruergaard Jørgensen.
