Microsoft Campus, Seattle: Midt i byen Redmond nord for Seattle i staten Washington ligger en lille sø omringet af hvide betonbygninger.
Gamle træbænke med mospletter står ved kanten den lille, spejlblanke sø, og nåle fra de omkringliggende grantræer dækker den friskvåde jord.
Søen kaldes Bills Lake, Bills sø.
Navngivet af og efter en af grundlæggerne af Microsoft, Bill Gates, da Microsofts hovedkvarter blev grundlagt på vejen, der hedder One Microsoft Way.
Søen var særlig for Bill Gates og de ansatte tilbage i 1986.
Den var ment som et sted, hvor man kunne få fred til at tænke, og som et fejringssted, når en ny deadline var nået.
Når og hvis en lancering af en ny version blev nået til tiden, hoppede afdelingschefen i søen til stor begejstring for de ansatte.
Sådan er det ikke længere.
"I dag udsender Microsoft ugentligt nye versioner af sine mange forskellige produkter, og skulle vi hoppe i søen hver gang, ville der være en konstant kø af småfrosne chefer til søen," forklarer Timothy O'Brian, general manager hos Microsoft Communication til Computerworld.
Han har været hos Microsoft i 14 år og har oplevet den massive omvæltning, der har fundet sted i en af verdens største softwarevirksomheder.
Og der har været brug for en ny mentalitet i Microsoft.
For selv om historien om Bills Lake lyder løssluppen og morsom, så var kulturen dengang hos Microsoft kendt som både hård og nådesløs.
En hård kultur man måtte leve med
Den første del af Microsofts hovedkvarter omkring søen blev bygget tilbage i 1986 og bestod af seks bygninger til 800 mennesker.
Et tal som kun to år senere var på 1.400.
Gennem 1980'erne og 1990'erne var mantraet for Microsoft, at "der skal være en pc på hvert et skrivebord i hvert et hjem," og Microsoft oplevede hyper-vækst i perioden frem til begyndelsen af 00'erne.
Det var selskabets gyldne tider, men samtidig var der også en hård kultur i virksomheden.
Som alle andre virksomheder forsøgte Microsoft kun at ansætte de absolut bedste inden for sit felt, og virksomheden blev hurtigt en smeltedigel af intellektuel kundskab, men samtidig også en virksomhed præget af stærk siloopdeling.
"Der blev sjældent talt sammen i Microsoft, men i højere grad diskuteret på samme måde mellem alle de kloge hoveder, som de fleste politikere debatterer uden at lytte. Alle havde deres eget fokusområde. Omvendt var det sådan i de fleste it-virksomheder, og det måtte man leve med," fortæller Timothy O'Brian.
Microsoft var gennemsyret af en "know-it-all-kultur" (et udtryk Satya Nadella selv benytter i interviews om det "gamle" Microsoft), som godt nok førte til produkter som Office og Windows, men som meget særskilte produkter. Al information i virksomheden var låst i bobler.
Samtidig nåede Microsoft sit mål: At have en computer på alle skriveborde i (næsten) alle hjem.
I begyndelsen af 00'erne var markedet mættet med cirka en computer i 60 procent af alle hjem i selskabets primære markeder, og Microsoft stod pludselig med et problem.
Hvad nu?
Dette skete relativt kort tid efter dotcom-boblen i begyndelsen af årtusindskiftet, som så absolut også ramte Microsoft.
Man kæmpede med at opfinde nye ideer og nye produkter, men der var langt fra den samme innovative gnist som ønsket.
Det førte blandt andet til, at Microsoft fuldstændig overså det mobile marked som den nye vilde vesten og lod Google og Apple æde markedet.
Lidt for sent og lidt for halvhjertet forsøgte Microsoft sig med Windows Phone 7. Et projekt som her snart syv år senere ikke er lykkes endnu.
Den interne holdning i Microsoft havde indtil da været, at Microsoft-programmer, det var noget, man afviklede på en Windows-computer, hvilket også var grunden til, at Office-pakken til Mac i mange år var pinligt ringe.
"Windows først," virkede til at være det interne manifest, som de fleste ansatte også delte, ifølge Timothy O'Brian.
Ét Microsoft
Den daværende CEO, Steve Balmer, så problemet tilbage i slutningen af 00'erne og igangsatte en redningsplan.
I 2013 - året efter Windows 8 og efter Microsoft blev et hardware-selskab med sin første Surface-computer, blev One Microsoft-initiativet sat i værks. Det var et forsøg på netop at bryde de interne barrierer og åbne for virksomheden.
Både internt og udadtil.
Det var et radikalt skift, som Satya Nadella tog til sig som sin hjertesag, da han overtog CEO-posten i 2014.
Målet var at omdanne den førnævnte "know-it-all-kultur" til at være en "learn-it-all-kultur," og samtidig ændre "Microsoft-first-attituden."
"Tidligere var alle Microsoft-kunder jo på Microsofts platform, men sådan er det ikke længere. Derfor gik Satya Nadella forrest med tanken om, at vi skal være der, hvor kunderne er, og det var en radikal kulturændring internt," siger Timothy O'Brian.
Dermed gik Microsoft fra at en verden med "Micrososft først" til mere at se verden som "Microsoft blandt andre."
Brød siloerne
Med Satya Nadella ved roret blev virksomheden rystet igennem.
Barriererne mellem de forskellige afdelinger blev brudt ned, og ifølge Timothy O'Brian blev det et mantra, at det er en bedre egenskab at lytte end at tale.
Det lyder som et gammel indisk ordsprog, men det var været grobund for alt efter Satya Nadellas tiltrædelse, og det at få brudt op i virksomheden har betydet, at Microsofts tjenester - grundpillen i virksomhedens økonomi - nu i langt højere grad findes på konkurrerende platforme.
Det havde været en joke for kun få år tilbage.
"Skiftet i kulturen har betydet, at vi nu kan udvikle apps til iPhones eller Android-tablet, og at vi endda omfavner Linux-platformen. Det var en virkelig svær pille at sluge for mange af de gamle Microsoft-ansatte, men det var nødvendigt, for hvad hjalp det, at vi udviklede gode Office-apps til Windows Phones, når nu alle forbrugerne købte iPhones?" siger Timothy O'Brian.
En del af kulturændringen har ligget i åbningen af The Garage til netop at bearbejde siloopdelingen.
The Garage åbnede i 2009 som en del af Office-gruppen som et sted, et værksted, hvor ansatte kunne sætte sig ned og arbejde på mere eller mindre arbejds-relaterede projekter i deres fritid.
I 2014 - efter Satya Nadellas var tiltrådt som CEO - blev The Garage åbnet for hele Microsoft. Alle måtte deltage.
Det har ført til, at ansatte, der ikke nødvendigvis arbejder inden for en given afdeling, har kunnet tilføje nye funktioner til Microsofts tjenester.
PowerPoints nye mulighed for at oversætte tekst live, som blev præsenteret på scenen ved dette års Build, er opfundet i The Garage. De kognitive funktioner, hvor systemet kan kende forskel på mennesker, objekter og handlinger i videoer, som blev fremvist på scenen ved Build, er opfundet i The Garage.
Du kan læse mere om Microsoft kognitive tjenester her: Computerworld på Build 2017: Microsofts AI-software er så kraftfuld, at Satya Nadella måtte advare udviklerne
Det samme gælder den populære Android-launcher, Arrow Launcher.
Det har været med til at give et mere frit mindset i Microsoft, og det har givet pote.
Microsoft tjener i dag ikke længere størstedelen af sine penge på sin Windows 10-platform, men i stedet på sine services såsom Office 365 og benytter i dag både Android og Apples platforme til at generere indtægter.
Det nye Microsoft
I mellemtiden, nu godt 31 år senere, består Microsoft Campus af over 80 bygninger med mere end 60.000 ansatte, 91 restauranter, et besøgscenter, Microsofts hemmelighedsfulde "Windows and Devices Group"-afdeling, hvor Surface-computerne er født, samt et indkøbscenter og en fodboldbane fordelt over et område på størrelse med Hjørring by.
Men kun én bar.
Dertil ligger der et utal af lejligheder og boligkomplekser omkring hovedkvarteret.
Alt sammen placeret midt i et skovområde som har fået lov til at stå.
De store nordamerikanske graner står stolt blandt de betonhvide bygninger sammen med mos, små røde egern og rensdyrløv, og en vidunderlig duft af vådt skovjord gennemtrænger hele området i kontrast til den teknologibetyngede virksomhed, der hører til i bygningerne.
En virksomhed der lever op til vejnavnet, One Microsoft Way.
