Den amerikanske innovationsguru Daniel Burrus har fundet frem til, at virksomheder ved 80 procent mere om fremtiden, end de går og tror.
Dette banebrydende arbejde har blandt andet ført til, at Burrus er blevet kåret som verdens bedste til at forudsige fremtiden af The New York Times.
Hvis Burrus har ret, og det har han, så giver det os en unik mulighed for fremover at blive forandringsskabende frem for blot forandringsparate.
For med så meget mere indsigt i fremtiden, så kan vi også tage en væsentlig del af risikoen ud af disruption og radikal innovation.
Spørgsmålet er blot: Hvordan?
Det er dyrt at være først
I dag ved vi om disruption, at den startup, der disrupter et givent marked, ikke nødvendigvis er den, der kommer til at nyde godt af det nye marked eller som kommer til at profitere af det.
I gamle dage var det attraktivt at være first-mover - ikke mindst som it-virksomhed.
I dag er det i bedste fald risikabelt, i værste fald dødeligt, for dit projekt.
Når man igen og igen hører om Uber som pragteksemplet, ikke mindst grundet selskabets vanvittigt høje valuation, så glemmer man andre disruptors såsom Napster, hvis indtjening begrænsede sig til at sælge nogle tusinder t-shirts med firmalogoet på.
Det var i sandhed dyrt at bane vejen for senere services som iTunes og Spotify.
Fordi det kan være så dyrt at disrupte en branche, er det vigtigt at kigge godt på den læring, vi indtil videre har om, hvornår det er på tide at disrupte et givent område, og hvornår man bør være forbeholden.
Det vil sige hvad skal du kigge godt efter? Og hvordan skal du lytte højere?
Brancher, der elsker sig selv
Det handler i mine øjne blandt andet om at kigge efter brancher, hvor de eksisterende aktører investerer stort i deres eksisterende forretningsmodeller for at fastholde magten.
Det vil sige, at de bruger rigtig mange penge på de innovationer, der gav dem succes i fortiden, frem for at tænke på at disrupte sig selv.
Jeg kalder det, med et glimt i øjet, brancher, der elsker sig selv.
I Danmark kunne man kigge på brands som Power og Interflora, der i mine øjne befinder sig i brancher, som i den grad kommer til at blive forandret indenfor de kommende tre-fem år af nye startups.
Ja, i Powers tilfælde viser det nylige gigantunderskud, at det endelige opgør kan være nært forestående.
Power (og tidligere Fona) er oplagte eksempler, fordi vores forbrugsmønstre har ændret sig én gang for alle, når det kommer til elektronik, og butikkerne vil i fremtiden antage form af showrooms frem for traditionel retail, hvis de overhovedet eksisterer om 10 år.
Interflora kan fremhæves som et andet eksempel, fordi selskabets forretningsmodel er baseret på at opkræve høje priser for en service, hvor mellemmand burde kunne udskiftes og erstattes med en blanding af smartere leveringssystemer og inddragelse af eksempelvis deleøkonomi.
I det hele taget er modeller, hvor en mellemmand tager sig dyrt betalt for at formidle en given service gang på gang, skrøbelige.
Velkendte Just-Eat kunne være det næste selskab, der må betale en høj pris. Startups som OrderYoYo er allerede i gang med at bidrage til denne mulige udvikling.
Et par must-reads
Udover at kigge på, hvorvidt eksisterende spillere kæmper hårdt for at forsvare deres gamle mindset, bør du kigge på de hypoteser og antagelser, der ligger til grund for din forretningsmodel. Altså hvordan du har forsøgt at forudsige fremtiden.
Hvor mange kendte faktorer er dine antagelser baseret på? Hvor mange ukendte?
Er du meget afhængig af en ganske specifik udvikling, som du ikke kan forudsige med 100 procents sikkerhed, eller tager din business højde for forskellige former for udviklinger i marked og samfund og kan fungere uanset hvilken kurs, markedet tager?
I dette arbejde med din business og forretningsmodel kan du trække på noget af læringen fra Eric Ries’ Lean Startup, som du formentlig kender. Hvis ikke så få det studeret… nu!
Du bør også læse bogen Flash Foresight af Daniel Burrus.
Burrus er af The New York Times kåret som verdens bedste til at forudsige fremtiden inden for erhvervslivet, og hans skelnen imellem bløde og hårde trends bør være pensum for enhver seriøs leder.
Sådan gør du risikoen mindre
Lad mig vende tilbage til førnævnte Napster og endvidere inddrage Apple i historien.
Da Apple tilbage i 00’erne skulle vurdere, hvorvidt selskabet havde fat i bæredygtige produkter i form af iPod og iTunes, opstillede Apple en hypotese for den fremtidige business:
I fremtiden vil folk betale for at downloade musik, som de lytter til i offentligheden.
Apple splittede efterfølgende - i bedste Lean Startup-stil - denne hypotese op i tre mindre antagelser, hvoraf markedet allerede havde valideret to for dem:
• Apple vidste således, at forbrugerne ønskede at downloade musik, for det havde Napster dokumenteret.
• Apple vidste også, at forbrugerne godt kunne lide at lytte til musik i offentligheden, for inden iPod’ens indtog gik vi rundt med vores store Walkmans og nikkede med hovederne til beatet.
• Tilbage stod altså kun spørgsmålet om, hvorvidt man kunne kombinere innovationen af en ny og lækker, bærbar musikafspiller med en online-musiktjeneste, hvor man betaler for musikken.
Denne risikofyldte antagelse afprøvede Apple over de kommende år og justerede på priser, bundling, branding med videre.
For enden af disse forskellige eksperimenter lå den bæredygtige forretningsmodel, der siden skulle skaffe Apple milliarder og atter milliarder i kassen. Apple lavede det, jeg vil betegne som forudseende innovation
Læringen er således den, at du - næste gang du skal etablere en ny virksomhed eller lancere et nyt produkt - bør kigge nærmere på de eksisterende spilleres innovationsgrad og selvtilfredshed samt vurdere dine egne hypoteser og antagelser ud fra et kritisk Lean Startup-perspektiv.
Klummer er læsernes platform på Computerworld til at fortælle de bedste historier, og samtidig er det vores meget populære og meget læste forum for videndeling.
Har du en god historie eller har du specialviden, som du synes trænger til at blive delt?
Læs vores klumme-guidelines og send os noget tekst, så kontakter vi dig - måske bliver du en del af vores hurtigt voksende korps af klummeskribenter.
