Konsulenterne er kommet for at blive. Men vi køber anderledes ind hos dem end tidligere. Der er ingen tvivl om, at konsulenterne får færre timer hos os end før, og at vi vil have mere for pengene.
Sådan siger Martin Bøge Mikkelsen, der blandt andet har it-ansvaret i Tryg-Vesta koncernen med en nordisk it-afdeling på 210 mand.
Det er forretningsmanden, der taler, understreger han. Og det er det også, når man hører de it-ansvarlige i virksomheder med mindre it-afdelinger: Tekstil- og designvirksomheden Kvadrat med en it-afdeling på fem mand og rådgivningsvirksomheden Cowi, der holder godt 50 it-medarbejdere beskæftiget.
De kigger grundigt på økonomien, laver analyser af skiftende behov og jonglerer med alt fra fastansættelser til faste rammeaftaler for at få behovene dækket på den mest rationelle facon. Nok har det økonomiske opsving betydet bedre tider for konsulentvirksomhederne. Men snusfornuft og købmandskab råder immervæk hos kunderne.
– Konsulenter var en post, der fyldte en hel del i vores regnskab, og i lyset af de mål, vi ønskede at nå, stod den til at fylde endnu mere. Så for at nå målene har vi skruet op for personalebudgettet frem for konsulentbudgettet, fortæller Jakob Andersen, der er it-chef hos Kvadrat.
I de seneste par år har det betydet ansættelse af to medarbejdere i hans afdeling.
Når der hos Kvadrat tegner sig et voksende behov, skaffer man sig et overblik over, hvad det koster at bruge konsulenter, hvad det koster at outsource, og hvad det koster at opruste internt.
– Vi er ikke så stor en virksomhed, at vi ansætter folk i vildskab. Men vi er begyndt at se på tingene fremadrettet og i en større helhed. Vi har måske opgaver af driftsmæssig karakter til en halv medarbejder, og så ligger der måske projekter nok i fremtiden til, at det kan retfærdiggøre en hel ansættelse.
Så forudsætter vi, at den person enten har eller kan tilegne sig de komptencer, der skal til at drive de fremtidige projekter, som ellers normalt ville have krævet ekstern konsulentassistance, siger Jakob Andersen.
Kvadrat har netop overstået en Axapta-implementering, der blev klaret med konsulentassistance. Til den efterfølgende driftsfase ville konsulenter være for dyre, hvorefter en Axapta-programmør blev ansat.
– Noget tilsvarende gør sig gældende for lidt større driftsmæssige ting – eksempelvis implementeringen af et nyt backup-system. Det har vi tidligere brugt konsulenter til. Men vi fandt ud af, at vi faktisk har sådan nogle projekter løbende, og igen har vi ansat en mand mere, så vi kan klare det internt, fortæller Jakob Andersen.
Outsourcing af internet og web
I den modsatte retning har han outsourcet alt, hvad der har med internet og web at gøre. Det blev tidligere håndteret i et samarbejde mellem interne og eksterne kompetencer, men er nu lagt ud til et lidt større hus.
Kvadrats it-chef understreger, at han er nødt til at tænke i økonomiske baner.
– En medarbejder, der for eksempel skal have 300.000 kroner om året, svarer kun til 300 konsulenttimer, og det kan man hurtigt brænde af. Når jeg beder en intern medarbejder om at lave et projekt, tager det måske længere tid end for en ekstern konsulent, der ikke bestiller andet. Men vi har kompetencen in-house, og vedkommende kan samtidig nå at løse andre opgaver, siger Jakob Andersen.
in-house-viden
I Cowi har it-direktør Arne Hougaard Nielsen en klar og fast strategi: Han bygger i videst mulige omfang sin afdeling på in-house-viden.
– Det løbende behov for viden dækker vi selv. Vi køber ikke konsulenter i store mængder til løbende arbejde, siger han og anslår, at han trækker på et til to mandeårs konsulentindsats eller i størrelsesordenen fem procent af medarbejderstaben.
Men der er stadig områder, hvor det ikke kan betale sig at hyre egne folk, så Arne Hougaard Nielsen skal ud at finde spidskompetencer på konsulentmarkedet. Det gælder eksempelvis på SAP-området. SAP er en strategisk platform for Cowi, som løbende arbejder med implementeringer af forskellige løsninger her – senest business warehouse-baserede elementer med en webbaseret brugergrænseflade. Konsulentkøb styres med rammeaftaler.
– Vi har faste konsulenter på visse felter, hvor vi har brug for spidskompetencer ad hoc. Eksempelvis på SAP-området har vi langsigtede rammeaftaler med nogle få nøglekonsulenter. Det har meget at gøre med, at konsulenten skal have viden om vores virksomhed og vores it-arkitektur. Hvis du starter forfra med en ny konsulent hver gang, betaler du en masse penge for indledende videnopbygning hos konsulenten, og det ønsker vi at undgå, siger Arne Hougaard Nielsen.
Det element i aftalerne, han giver køb på, er fleksibilitet. Prisen holdes nede af, at han ikke lige kan tilkalde en konsulent fra den ene dag til den anden – det skal planlægges.
Som et ægteskab
TrygVesta indgår ganske mange konsulentaftaler, og koncernen har faste samarbejdspartnere som TietoEnator, Capgemini og Accenture. Martin Bøge Mikkelsen, der som Chief Operating Officer har koncern-it som ansvarsområde, fremhæver, at når man indgår langvarige aftaler, skal begge parter have noget ud af det. Som i et ægteskab, siger han.
Men der bliver ikke givet ved dørene. Det sørger koncernen for ved hjælp af sin såkaldte diamant – et værktøj til at vurdere konsulenterne – hvor der stilles skarpt på fire kerneelementer: pris, kvalitet, tid og fleksibilitet.
– Prisen skal være skarp. Kvaliteten skal være høj. De skal levere til den aftalte tid – time to market er et vigtigt element for os. Og så skal der være indbygget fleksibilitet i den måde, vi er i dialog med dem på. Endelig afbalancerer vi de fire parametre med en risiko og vurderer hele tiden ud fra den risiko, om prisen, kvaliteten, tiden og fleksibiliteten står i det rette forhold til hinanden, forklarer Martin Bøge Mikkelsen.
Til eksamen hver dag
Han har ikke fået stigende budgetter – de er faldende eller status quo. Så han har et skarpt øje på omkostningerne inklusive, hvad der bruges på konsulenter over for, hvad koncernen har på egne bøger.
– Konsulentmarkedet er jo et marked, hvor leverandørerne sidder med spidskompetencer, vi køber, fordi vi har valgt ikke at have dem selv. Så vi er nødt til at forhandle os til nogle gode aftaler. Vi sonderer markedet hele tiden og følger meget med i, hvilke priser de kommer med i forhold til, hvad vi får, siger Martin Bøge Mikkelsen
Grundlæggende shopper han ikke rundt, men bygger relationer og følger med i nye, kvalificerede aktører – i hvad han beskriver som en meget dynamisk verden.
– Konsulenterne vil nok synes, de får færre opgaver hos os end tidligere, og det er ikke helt forkert. Vi er blevet meget mere forretningsorienterede. Vi vil have mere ud af det end tidligere. Og løser de ikke opgaven inden for diamanten, så må vi finde en anden. Konsulenter er til eksamen hver dag – ligesom vi selv er det.
Martin Bøge Mikkelsen beskriver, hvordan konsulenterne for ti år siden havde kronede dage. Så kom der et dyk. Og nu vokser markedspladsen igen, så det bliver mere attraktivt at være konsulent og sælge konsulentydelser.
– Konsulentbranchen har sin berettigelse. Vi køber ganske vist anderledes end tidligere og beder for eksempel ikke konsulenter om at udarbejde en strategi. Men et marked for såvel it-spidskompetencer som arme og ben til hjælp ved store projekter vil altid være der. Balancen mellem antallet af medarbejdere og opgaver, der løses af konsulenter, skal man hele tiden se på ud fra en samlet performance-synsvinkel, der både rummer et medarbejder- , lønsomheds-, forretnings- og kompetenceaspekt.
Som it-direktør skal man hele tiden vurdere balance og breakeven i, hvad man køber, og hvad man har som investering. Det er den store udfordring, vi har fremadrettet, siger Martin Bøge Mikkelsen.
Denne artikel stammer fra magasinet CIO, der følger med den trykte udgave af Computerworld
