Formlen i sig selv er ikke særlig innovativ, men det er ikke desto mindre en nem måde at huske sig selv på nogen af de ingredienser, der indgår i arbejdet med innovation.
Som alle andre formler har den størst værdi, når den kan skrives på noget.
Hvad var for eksempel Holger Bech Nielsen (Danmarks svar på Einstein i 8x hastighed) uden en kridttavle?
Tavlen bliver stedet, hvor formlerne går fra tanke til virkelighed. Og det er først, når de står her, at de for alvor kan formidles, deles og videreudvikles.
På samme måde har formlen for innovation brug for en tavle – en helt nødvendig forudsætning for at den overhovedet giver mening.
Motivation er vigtig
Innovation kan ikke fungere uden motivation. Den rette motivation er derfor en ubetinget forudsætning for overhovedet at kunne arbejde med innovation.
Motivation bliver dermed Innovationsformlens tavle. Har man ikke motivationen, kan man ikke drive innovation – let som en plet og klart som blæk.
Hvis nogen påstår, at de altid er topmotiverede, vil jeg som udgangspunkt påstå, at de lyver – med mindre de altså tilfældigvis hedder Holger Bech Nielsen.
Af samme årsag er det også spørgsmålet, hvor fast man skal forankre Innovation i organisationen?
På den ene side er det utroligt nyttigt, at den faglige viden om innovation er forankret og sikret. På den anden side udnytter man måske ikke de “blanke tavler” (=de motiverede medarbejdere), der findes rundt om i organisationen.
Som udgangspunkt kommer den brugerdrevne eller brugermotiverede innovation som begreb fint rundt om dette dilemma.
Det ligger jo nærmest i navnet, men hvad er det så, der skaber det brugerdrevne – eller brugermotivationen?
Groft sagt kan man i forhold til innovation opdele mennesker i fire grundtyper:
Dem der både vil og kan
Dem der gerne vil, men ikke kan
Dem der ikke vil, men faktisk godt kan – og så endelig
Dem der hverken vil eller kan.
Det er da selvforklarende
Type 1 er selvforklarende – de er altid på banen, og markerer sig altid.
I type 2 gruppen (vil, men kan ikke) finder man typisk de entusiastiske medarbejdere. De skal plejes og fodres med viden og indsigt for at flytte til type 1.
Faren i denne gruppe er, at de ofte bliver frustrerede over ikke at være “innovative” nok.
De vil så frygtelig gerne, men kan af forskellige årsager ikke få lov.
Denne gruppe er i forhold til innovation enhver virksomheds akilleshæl. De er både et potentiale og en risiko. Hvis ikke de nurses, forsvinder de.
I type 3 gruppen har vi bl.a. mange typiske ledere.
De kan – ofte i kraft af deres ledelsesret – men hvorfor tage en risiko? De kender det, der er, og ”så længe vi opfylder målene, er der jo ingen grund til at gøre noget nyt”.
Som organisation har man for alvor et problem, hvis man har mange medarbejdere i type 2 gruppen (vil, men kan ikke), og hvis man tilsvarende har hovedparten af lederne i type 3 gruppen (vil ikke, men kan).
Det skaber spændinger og vil bidrage til det stik modsatte af det, der er nødvendigt for dem, der gerne vil, men ikke kan. I daglig tale vil man nok bare sige, at man ender med en “demotiveret” organisation.
Og så er vi på forunderlig vis tilbage ved tavlen: uden motivation, ingen innovation…
Kenny Munck er innovationsdirektør i EDB Gruppen.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
