Det var så enkelt i gamle dage. En it-chef var en it-chef og havde ansvaret for at drive organisationens it, så alt fungerede.
Så enkelt er det ikke mere.
Nu spænder jobbet fra drift af systemer, over sparringspartner for forretningen til indkøbsafdeling af standard it-services.
It-chefer er vant til at klare mange udfordringer på én gang, så det er ikke problemet. Men udfordringen er, at bredden i disse roller bliver større og større og afføder forskellige krav til kompetencer.
Fire af de vigtige roller fremover er:
Indkøbsafdeling
Udbredelsen af cloud-services betyder, at man tager endnu et skridt frem mod mere standardiserede it-ydelser, der i modsætning til outsourcing/hosting købes på generelle vilkår og med standard-SLA.
Jo mere produkterne bliver standardiserede, desto mere handler det om pris og kontraktvilkår. Derfor bliver denne type af it i fremtiden mere og mere relevant at købe gennem en indkøbsfunktion.
Sagt på en anden måde får it-funktionen stigende behov for kompetencer inden for kontrakt-håndtering, leverandørstyring og jura.
Forretningsstrategi
Der har i mange år været stigende fokus på it som strategisk område. Det betyder, at mange it-chefer har bevæget sig ind i direktionslokalet eller i det mindste ind i styregrupper med forretningen. Selv hvor it-chefen rapporterer til økonomichefen, har man ofte fået øje på den strategiske dimension af it.
Dermed skal it-cheferne udbygge deres kompetencer til at tænke strategisk og tænke it i en forretningsmæssig sammenhæng (ultimativt forretning i en it-mæssig sammenhæng).
Hertil kommer kompetencer inden for forandringsledelse, kommunikation og formidling.
Det skal it-chefen også kunne
Håndværker
Men der er også stort behov for det klassiske it-håndværk. Der skal stadig drives netværk, håndteres devices - ikke mindst de nye tablets og smartphones - sørges for sikkerhed og compliance, understøtte brugerne med servicedesk og så videre.
Virksomheden bliver mere og mere afhængig af it, og disse opgaver bliver dermed mere kritiske. Det betyder krav til de traditionelle kompetencer omkring drift og stabilitet af infrastrukturen og services.
Innovation
Endelig har forretningen brug for udvikling og udrulning af nye løsninger - hvor nogle stadig er specifikke løsninger i forhold til forretningens behov. It kan endda være med til at se de muligheder, som nye teknologier giver i forhold til processer, aktiviteter og funktioner.
It-ledelsen skal derfor konstant se nye muligheder for at genopfinde forretningen i lyset af nye teknologier og metoder, der er på vej. Hvad enten der er tale om sociale medier, mobilitet, selvbetjening, smarte enheder, håndtering af data, automatisering eller beslutningsstøtte.
Det stiller krav om kreativitet, innovation og fremsynethed.
Betyder det, at it-chefen fremover skal være et mega-talent med kompetencer i alle ender af de klassiske kompetence-skalaer? Det er nok svært at forestille sig.
Sådan kan man gribe det an
Til et vist niveau vil man være nødt til at organisere sig fra disse udfordringer. Med andre ord den klassiske opdeling af it i drift, udvikling og projektkontor vil få flere facetter - selvom det allerede er en udfordring for mange it-afdelinger at spænde med tilstrækkelig masse over de eksisterende områder.
Derfor bliver konsekvensen også, at vi må forlade tankegangen om én it-afdeling, der samler alle disse funktioner. I stedet må det i højere grad forankres forskellige steder i organisationen såsom indkøbsafdelingen, driftsafdelingen og proces/strategi kontoret. I bund og grund et modenhedstegn ved it.
Eller sagt på en anden måde: Grænserne rundt om it-afdelingen vil blive brudt ned og forsvinde over de næste 10 år.
Per Andersen er principal consultant i Capgemini.
Computerworlds klummer er ikke nødvendigvis udtryk for Computerworlds holdninger, men er alene udtryk for skribentens holdninger.
