Her i 2012 er virksomhedsledelse i høj grad ledelse på kanten af afgrunden. Der er ikke nogen, der er i tvivl om, at vi i løbet af de seneste fire år har haft om ikke den værste økonomiske krise nogensinde så i hvert fald den værste krise, erhvervslivet har oplevet de sidste 20-30 år.
Det store spørgsmål er så, hvornår og hvordan krisen "slutter"?
Netop den usikkerhed er en ekstra udfordring, da vi i de senere år har haft nogle "falske positive" perioder, hvor forårstegn i økonomien har vist sig endnu ikke at kunne bære en bred fremdrift.
Og der er da heller ingen tvivl om, at pessimisterne har kronede dage i øjeblikket - både internationalt (den vedvarende finanskrise specielt i Sydeuropa) og nationalt (boligpriser og tab af job) - omvendt er der også enkelte positive signaler.
For eksempel har aktiemarkederne haft en pæn vækst i 2012, og i USA har de nået højere niveauer end på noget andet tidspunkt under krisen. Hertil kommer, at når der er etableret en generel pessimisme, bliver den ofte indregnet i forventningerne - og derfor kan selv "ikke negative nyheder" være en positiv overraskelse.
Ledelse på kanten
Endnu har ingen været villige til at tage opgøret med "kriseretorikken" - formentlig særligt på grund af de falske positive tegn, der har været. Til gengæld er der blevet længere mellem forudsigelserne om, at krisen bliver værre.
Faktisk kommer der af og til mere positive meldinger. Her er det især værd at hæfte sig ved en begyndende tillid til aktiemarkedet, som traditionelt har være seks til ni måneder foran realøkonomien.
Set fra et CEO-perspektiv er ledelse her i sommeren 2012 enten "kriseledelse med øje for muligheder" eller "forsigtig optimisme uden at give slip" - med andre ord: ledelse på kanten mellem afgrund og vækst.
Selvom der på ingen måde er tale om jubeltider, er vi omvendt også langt fra situationen for nogle år siden, hvor der var udsigt til en dyb og langvarig krise. Dog er der ikke nogen entydig positiv retning.
Det betyder så, at ledelse og styring af projekter i dag sker i et løsningsrum, hvor den fremtidige verden, herunder især omfanget af forretningen, er præget af en høj grad af usikkerhed. I sådan en situation bliver det vigtigt at kunne forholde sig til ændringer i virksomhedens situation, som på nuværende tidspunkt er ukendte og uforudsigelige.
Scenario-baseret planlægning
Der er naturligvis mange måder at håndtere sådan en situation på. En af de mest udbredte er "scenario-baseret planlægning".
Scenario-baseret planlægning er umiddelbart mest kendt fra strategiske planlægningsøvelser, hvor en virksomhed på overordnet niveau forholder sig til en række mulige scenarier, hvorudfra ledelsen beslutter den fremtidige retning.
Givet den fremherskende usikkerhed er det imidlertid absolut relevant at tage scenarie-baseret planlægning ind også på taktisk niveau til vurdering af projekter og initativer - det vil sige at udarbejde tre til fire scenarier for de nærmeste år og så vurdere initativerne i forhold til alle disse scenarier.
Der er naturligvis andre måder, hvorpå det kan gøres - men der er ikke nogen tvivl om, at frem for at forholde sig til et entydigt sort eller hvidt scenario kræver situationen i dag, at virksomhederne forholder sig til, at fremtiden kan udvikle sig anderledes - og at dette "anderledes" kan være såvel værre som bedre end forventet.
Så for 2012 - med ledelse på grænsen mellem afgrund og vækst - er det afgørende spørgsmål ikke, om virksomheden skal planlægge i forhold til afgrund eller vækst - men derimod, hvordan man sikrer at opbygge den bedst mulige (fleksible) kapacitet til at forholde sig til begge ekstremer - og en lang række niveauer derimellem?
Tomas Hannibal Nielsen er chefkonsulent hos PA Consulting Group.
